我的日常工作，就是了解企业家的困难，帮他们解决问题。
如果你问我，好的老板，有什么标志性能力？我会脱口而出：归因能力。
什么叫归因能力？就是面对一个结果，你能不能找准它真正的原因。
为什么说它很重要？
因为老板和中层、员工的关系，很像元帅、将军和士兵。
有句话叫，一将无能，累死三军。一支军队里，冲锋在前线的，永远是士兵。可如果元帅指错了方向，他们再拼命，都只是白白送死。
公司里也一样。很多职场人都感觉，干得特别累，天天加班，天天救火，可忙的都是“一开始就知道没什么意义的事”。
为什么？就是因为老板进行了错误的归因，指了错误的方向。
举个例子吧。这些年，我不知道多少次遇到过这样的情况。
一位老板说，我们最近业绩不好。我说，咱们一起分析一下，你觉得业绩不好的原因是什么？
他说：同行太卷了，都在打价格战，打得谁都没利润。
或者说：公司招不到优秀的人。真正干活的人，水平都差我太远。
每次这句话一出口，我就很心疼他们公司的员工。
拜托，如果你真的把原因归成“同行太卷”。你会突然发现，我们好像没什么可做得啊。是啊，还能怎么办？难道你能拿着大喇叭呼吁，咱们别卷了，别卷了，一起提价，岁月静好？法律上不允许，现实也没人会鸟你。
还有，如果你真的归因成“同事水平不行”，这就和归因成“因为地球是圆的”没多大区别。像你一样优秀的人，为什么来给你打工呢？
什么叫好的归因？好的归因，就是能给你一个方向。
比如，在我的商业体系里，每次听到“我的利润不够高”。我都会自动把它翻译成另一句话：我的产品没有壁垒，因此不稀缺。
你会发现，这个归因一出来，方向立刻就有了：我们要想办法建立壁垒，创造稀缺。
再往下，我们就可以讨论一系列技术问题。怎么创造稀缺？是发现一个没有被满足的新需求？还是服务一群原本被忽视的人群？怎么建立壁垒？是快速用规模建立成本优势？还是投入研发，用专利守住差异化？
所以，如果你问我，最怕见到什么样的老板。我得说，没有归因能力的老板。
这不止对创业者有价值。你在面试一家公司的时候，其实也是在判断对方的归因能力。因为他怎么归因，决定了他会把公司带向哪里，也决定了你未来几年，是在打一场有胜算的仗，还是在陪他一起苍蝇乱撞。
道理都知道，可是，该怎么锻炼呢？
这就是为什么，去年开始，我成立了一个新项目：刘润·私董会。
▲点击可了解更多私董会信息
这一年私董会，我们已经和20多位企业家一起，每两个月见面一次，每次2天，用一年12天的时间，系统性训练大家的归因能力。
每个半天，都会有一位案主，精心准备自己最真实的商业问题。然后大家集思广益，为他分析原因、寻找方案。最后，我也会分享一些我个人角度的归因与看法。
私董会现场
我们共同感受到，这个过程，经常让人后背发凉。
因为，每个人都有夜不能寐的痛苦，但我们直觉上为它找的那个原因，经常是假的。
今天，我想把这一年私董会里的几个故事，分享给你听。为了尊重每一位案主，我把名字和公司都隐去了，只留下他们的大致情况，和他们真正的困境。
希望你，也能拥有真正的归因能力。
01
“多找几个客户就好了”
他以为问题是缺客户，其实问题是不稀缺
第一个故事，来自一位消费电子代工厂老板。
这种类型的公司，是典型的“幕后英雄”。你手上的手机、电脑、平板。其中有不少零件，就出自他的工厂。
工厂规模不小，但他每天都睡不好。
为什么？因为他太依赖几个大客户了。
是谁就不提了，但总之一定是你听过名字的几家大客户。
这几个大客户，占了他接近80%的产能。而且，大客户的条款，一年比一年收紧。验收标准年年高，账期年年变长，报价却一年比一年低。
你问他，心里舒服吗？那当然是不舒服的，但他完全不敢说不。
因为两条腿的客户不好找，有个屋顶的代工厂有的是。他怕，一旦不同意，客户转头就把单子给了别人。他的工厂丢了一大半的订单，瞬间就会停摆。每天的租金、人工、折旧，都会天文数字一般袭来。
问题知道了，那，怎么办？
直觉的答案是：多找几个客户。
这个逻辑是这样的，只要客户够多，大客户的占比就会降下来。客户结构一分散，话语权不就回来了吗？
这个想法，听起来太对了。鸡蛋不能放在一个篮子里，这是常识。
所以他这几年，一直在拓展新客户。招销售、跑展会、发邮件，能试的都试了。
可奇怪的是，客户是多了几个，但那种“不敢说不”的憋屈，一点没少。
更可怕的是，只要合作一走上正轨，新客户立刻就会了老客户那一套。账期要长的，价格要低的，标准要严的。
咋办？难道再去找新客户？永无止境？
问题到底出在哪？
在私董会上，大家讨论了很久。最终发现，归因完全错了。
他以为原因是“客户太少”，其实真正的原因是“自己的产品没有差异化”。
你想想看，愿意接他这种单子、愿意接受那些苛刻条款的供应商，市场上多的是。大客户当然可以一轮一轮地压价、拉长账期。因为你不愿意做，有的是人愿意做。
这不是靠培训销售什么“客户管理技巧”能解决的。这就是一条死路。
这世上其实从来没有甲方乙方，只有交易双方。谁稀缺，谁就有话语权。台积电、富士康、三星。那些世界级的、有议价权的代工厂，无一例外都是这样。要么有独一无二的产品，要么有举世无双的成本控制。
就像很长一段时间里，造电池的宁德时代，看上去是车企的“乙方”，但它才是事实上的强势方。它一年能有700多亿利润。而国内所有新势力车企加起来，都还不到它的一半。难怪很多车企都曾经抱怨：其实我们都是给宁德时代打工的。
你说，这是宁德时代的道德问题吗？当然不是。在商言商，哪有什么道德问题。就凭它能造出别人造不出，却又必不可少的电池。
当然，博弈总是动态的。今年开始，车企开始集体“去宁德化”，理想自研电池，小米换了供应商。所有车企也都在拼命努力，让宁德时代变得“不稀缺”。
谈判是抢不回利润的，稀缺才能。
所以，这位案主这几年拼命拓展客户，方向其实反了。他该做的不是多找几个篮子，是让自己这颗鸡蛋，贵重到别人不敢摔。这条路当然很难，但却是唯一正确的路。
你怕被替代的时候，直觉会告诉你：多找几条退路。但真正管用的，是让自己变成那个不可替代的人。
02
“招不到有像我一样能力的人”
他以为问题是缺人才，其实问题是缺组织
第二个故事，来自一位做内容电商的老板。
他和很多“抖品牌”创始人一样，是个内容天才，最擅长策划脑洞大开的内容。以抖音为流量入口，在初期取得了爆发式增长。
但他遇到了难题：公司的王牌部门，内容部门，他怎么也放不了手。
这事是这样的。随着公司越来越大，他必须投入更多精力，在产品研发、供应链管理这些事上。但整个公司的内容部门，都严重依赖他的策划能力。
他的身上，有一种叫做“网感”的天赋。他天生就能知道，什么内容能火，什么情绪会爆。但他的同事做不到，不是不够努力，是能力真的做不到。他很想找一个靠谱的内容负责人，把这个部门交出去。但只要不操心，内容质量就会大幅下滑。
而抖音上的内容，是他们最大的流量入口。一旦这块掉下来，后续所有的转化、留存，都会出现问题。他很想放手，但又放不了手。所有抖音内容，还是得他自己一条条把关、审核。
问题知道了，那，怎么办？
直觉的答案是：是不是我还没有招到足够优秀的内容负责人？我多给钱、多面试，一定能找到合适的人吧。
这其实是个特别普遍的问题。大部分创业者，都是产品天才、营销天才、销售天才。总之是某个领域的天才。
然而，成功的公司，不是长板很长的公司，而是没有弱点的公司。一旦他们把精力拿走，就会突然发现，短板还没补上呢，长板首先不行了。
这时，他们总会想通过招人来解决，多给钱，招到优秀的人，就万事大吉了。
可是，私董会上，大家讨论了这么一个问题：
一个跟你一样优秀的人，为什么要来给你打工？
想想看，你正是靠着这样的网感和内容能力，从零搭起了一块上亿的盘子。如果今天有这么个人，也有这个能力，他为什么不自己干？他凭什么拿你开的工资，替你操你那份心？
是的，“找一个像我一样优秀的人”，在大多数时候，都是一种妄念。就算找到了，他也会很快从你的伙伴，变成你的对手。
那真正的解法，是什么？
首先，作为一个天才，你必须能接受，这件事交出去之后，做的不如我。
这件事特别反本能，但确实就是这样。如果接受不了这一点，你就只能永远亲自把关每一条短视频。那你的品牌，就永远是一个“抖音上的电商品牌”，还可以，但也做不大。
接受这一点之后，你要做的，是搭建一套不靠个人、靠系统的组织。
你要把你的那些天才想法，尽量，尽量，尽量转化成标准和流程。你看，一条好的短视频，有这么7个要素。先这样，再那样，然后这样。
然后，你把它教给一批靠谱的伙伴。他们不需要才华横溢到像你一样，只需要按照规范一招一式做下来，能达到一个80分水准。
然后，真正成熟的品牌公司，不能只靠内容，你需要搭建起整个公司的组织架构，至少包含这么几部分：
它有一套办法，发现用户到底想要什么。不是老板拍脑袋，是有一个机制，让一线的声音能稳定地传上来。
它有一套办法，把那个需求变成产品。谁定标准，谁做验证，谁说不合格，写清楚。
它有一套办法，把产品卖出去，而且能重复地卖出去。渠道怎么排，价格怎么定，什么话该说，什么话不该说。
而那些做不到的公司，其实市面上还有一个名字称呼它：草台班子。
就是因为，它太过依赖所谓的个人才华，结果完全不可预测。
这些东西，就叫“组织能力”。它是一家创业公司，成长为真正成熟公司的必经之路。
03
“团队能力跟不上了”
他以为问题是缺组织，其实问题是缺战略
第三个故事，来自一位经销商老板。
他把生意从一个区域小代理，做成了某个大品牌在整个线上最重要的经销商之一。一年收入接近10个亿。
看起来很不错对吧？
但这两年，他越来越焦虑。因为增速在不断下降。更要命的是，毛利率也在不断往下走，从最高峰的26%左右，一路掉到接近20%。
问题知道了，那，怎么办？
他听了前面的案例，知道不能归因于“没招到优秀的人”。
所以他的答案是：我们的组织能力还不够强。
打个比方，市场的复杂度，这几年可能从100分涨到了150分。可他团队的组织能力，可能只从80分提到了90分。大家还在用过去的经验，打今天的仗。
所以他想了很多办法。找行业专家来给大家培训、送高管去学习、从大公司挖资深高管。能想的办法都想了。
可一个奇怪的现象是，挖来的高管，经常待不久。招进来的时候都是很好的，面试能打九十分。真交付起来，只有七十分。干不了多久就走了。
他很困惑，不知道为什么会这样，也不知道该怎么办。
私董会上，我们问了这样一个问题，你能不能拆解一下，现在那接近10个亿的营收，究竟是怎么来的？
他开始拆解，来自哪个城市、哪个渠道、哪个品牌、哪个平台。
没想到，拆到一半，他自己就有点意识到，问题出在哪儿了。
确实，和行业平均水平对比，他的团队，在每个渠道、每个品牌、每个平台上，不能说完美，但已经做到相当优秀了。如果说还要再往上提升，让他自己回答“增长该从哪儿来？”都有点说不出来了。
这种情况下，逼团队是没用的，因为问题出在战略层面。
我们经常说，企业经营的要素，有“千百十个”。千位是时代大势，百位是战略选择，十位是组织能力，个位是细节管理。
时代大势，通常只能顺应，无法改变。对企业业绩最重要的要素，就是百位上的“战略选择”。
而很多公司的问题，都是试图用十位上的努力，去弥补百位上的不足，那是做不到的。
那真正的解法，是什么？
我觉得，很多经销商公司，在战略上的问题都是共同的：甭管干了十年二十年，都是在给品牌方积累资产。
饮料经销商，在帮康师傅元气森林积累资产。零食经销商，在帮乐事三只松鼠积累资产。
这意味着什么？十几年的信誉，十几年的用户关系，十几年的运营能力，全都攒在别人身上。用户认得的是品牌，不是你的店。
一旦某一天，品牌方说，我不需要你了，我自己干。这十几年的积累，一句话就被拿走了。
想想看前段时间耐克和滔博的故事，就是最新的例子。
这就是真正问题所在：他的生意在长大，资产却没有长大。
所以百位上该做的第一件事，就一件：把自己的资产建起来。 建一个他自己的渠道品牌。
别觉得不可能。事实上，那些真正成功的零售公司，都是做到了这一点。比如胖东来、山姆、开市客。消费者对这个渠道的信任，要高于对大部分具体品牌的信任。
比如，在我们上海公司门口，就有一家奥乐齐。我就越来越发现，很多同事们买一些基本产品，比如麦片、速冻水饺、牙膏，都是直接买奥乐齐的自有品牌，而不是去找桂格、湾仔码头、高露洁。就是因为对渠道的信任，已经足以让他们做出购买决策。
好的渠道，天生是反品牌的。就像好的品牌，天生是反渠道的。
资产一旦攒够了，赚到的，其实都是它的利息。
花出足够的精力，努力建构这一步，这才是能把营收从10亿，提升到30亿、50亿、100亿的战略选择。而不是鞭打快牛，逼着团队做多一点，再做多一点。
04
“这个品类说不清楚”
他以为问题是品类没选对，其实问题是品牌没做好
第四个故事，来自一位做睡眠服饰的老板。
他做了一个品类，主打“深睡”。就是让人睡得更好的那种衣服。
一年三个多亿，涨得很快，复购率接近一半。生意是好的，但他有个心结，一直解不开。
这个品类，他讲不清楚。
他说，你看别的产品，都能一条一条说清楚。手机，屏幕多大、像素多少、电池多少毫安，参数表一摊开，谁强谁弱，一目了然。
可“深睡”呢？好在哪儿？深睡多少分钟？怎么证明？大家说的都是“深睡”，到底谁更深，谁也说不明白。
问题知道了，那，怎么办？
直觉的答案是，是不是这个品类本身就有毛病？我是不是该换一个能说清楚的？
这个纠结，很多品牌都有。因为他做广告讲不清，做客服讲不清，做包装讲不清，每一处都要费力气解释。
但私董会上，我分享了我的观点。
我的看法是，你觉得“说不清”是坏处，但其实，这恰恰是这门生意最大的优势。
想明白这点，你得深刻理解，品牌究竟是做什么的？
品牌，是为那些消费者觉得重要、但又无从判断的东西做背书的。
重复一遍，品牌，是为那些消费者觉得重要、但又无从判断的东西做背书的。一个定语都不能少。
首先，消费者必须觉得很重要。“能砸核桃”这件事，就没法成就一个手机品牌，因为没有人会觉得手机能砸核桃很重要。
更重要的是，这件很重要的事，消费者必须“无从判断”。正因为很重要又无从判断，才需要品牌。
举个例子，“安全”这件事，对汽车就是很重要的。但消费者能判断汽车安不安全吗？其实很难，太专业、参数太多太复杂。
所以，才需要沃尔沃。真的把安全看得比什么都重要的人，买沃尔沃就好。
再比如，“好看”这件事，对服装也是很重要的。但消费者能判断衣服好不好看吗？其实很容易。看到它的第一眼，直觉就能判断了。
这就是为什么，至今没有一家以“好看”为核心价值的品牌。因为消费者不需要你用品牌告诉他：我真的很好看，相信我吧。
咱们再回头看睡觉这件事。
睡个好觉，重要吗？简直太重要了，现代职场人，谁不希望睡个好觉啊。
但你说，能不能让你睡好，它容易判断吗？太难判断了，简直比汽车的安全还说不清道不明。
安全好歹有个碰撞测试。深睡呢？连把尺子都没有。二十五克的睡衣和五百四十克的睡衣，到底哪个睡得更好？你穿上试试也说不清，因为你今晚睡得好不好，可能跟你白天喝了几杯咖啡、跟老板吵没吵架都有关系。
我认识很多朋友，都买了一堆所谓的“深睡枕”，各种奇怪的形状都有，巴不得给枕头设计成个领奖台。可为什么要买一大堆？当然就是因为哪个都没感觉真的好用。
所以，不可量化，正是诞生高信任品牌的机会。
你知道，如果“深睡”这件事，真的能策略出来，那会发生什么吗？所有品牌都会拿数字说话，你写二十三分钟，我写二十六分钟，消费者拿个表去比，谁的数大买谁的。品牌在这里，立刻就毫无价值。今天的新能源汽车行业，很大程度就是这种情况。
那真正的解法，是什么？
把深睡这件事，当成一个可以真正长期经营的资产。找专家研发、找消费者测试、找KOL背书。让消费者在这个难以量化、却又无比重要的环节，对你建立信任。
一旦建立，你就会发现，睡衣、枕头、被褥、床单、床垫，消费者都会毫不犹豫地选择你。
所以他的问题，从来不是品类说不清楚。而是一直没有理解，自己的品牌，究竟该走上哪条路。
最后的话
四个故事，说完了，不知道你有什么感受？
每一期私董会，我都想说。对公司老板而言，最可怕的，永远不是业绩下滑。
业绩下滑真的很正常。苹果特斯拉英伟达都经历过。只要你静下心来，认真归因，重回增长并不难。甚至，这是伟大公司必须迈过的一关。
真正可怕的，是老板自己慌了手脚，甚至开始胡乱归因，归责团队。
然而，这种归因能力不是天生的。没有人一生下来，就能在三百个人面前说，这是我的错。
它是需要持续训练，或者说，持续修行的。
而刘润私董会，就是希望通过帮助企业家的方式，帮助企业成长。
随着一年的时间结束。我们第二年“刘润·私董会”招生，已经正式开启。如果你想了解，到底什么是私董会？私董会的流程是什么？欢迎阅读。
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新的一年，期待和你一起，持续进化！
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观点/ 刘润主笔/ 歌平值班编辑/ 橙子版面/ 黄静
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