真正有效且可持续的改革都不是简单的减员增效和手起刀落，而是一个螺旋上升的循环过程。因为每一个人对改革的理解与想象，都是不同的，至少与组织的理解与期待不同。这就需要给团队足够的磨合时间和试错空间，通过系统优化和价值重塑，达到共同认知，从而实现组织与员工的双赢。
作者：任慧媛 杨光 张灶金
来源：摘编自中外管理出品《广隆蛋挞王的故事与哲理》
哲理的故事：
2017年，广隆蛋挞王的加盟规模开始快速扩张，订单量持续攀升，以往原有的生产线承受着前所未有的压力。也因此，广隆蛋挞王迎来了管理升级的关键时刻，精益管理如同一阵及时雨，飘进了广隆的生产车间。
其中，烤炉组最先发现了问题：一条15人的生产线，存在明显的人员冗余。于是，3名工人被调离原岗，原岗位的工作合并到其他岗位中。进而本着消除浪费的原则，烤炉组对生产过程中如多余动作、等待时间、过度加工等所有不产生价值的活动进行剔除和改善。
然而，这项本来合理的调整却引发了波动。
“我们做的是集体计件工，少了3个人，很明显其他每个人的工作量都增加了，工资却一分没多！”“在车间走路、弯腰的时间也算浪费？没听说过！”生产线上的抱怨声不绝于耳。一时间，康玲作为烤炉组组长陷入了两难境地。一边是公司推行的管理改革，一边是工人们日益强烈的抵触情绪。更让她焦虑的是，订单还在持续增加，产能压力与日俱增。
“如果再有人受不了而离职，新人的培训又要耗费大量时间，这会让本就紧张的生产雪上加霜。”康玲夜不能寐。
思虑再三之后，她鼓起勇气找到精益老师，表达了对精益改善的认可，也明白管理改革一定会有阵痛，但也坦诚地说出了自己的疑惑与担忧以及工人们的心声，并很笃定地提出精简人员不宜“一刀切”。这时，精益老师也意识到，在考虑广隆当时的生产管理要改善的同时，要兼顾持续增长的产能和人手紧张。于是，他们改变思路，一起重新评估了精简方案，决定采取更稳妥的推进方式：先模拟、再测试、后实施，循序渐进。
他们没有直接调整生产线，而是在会议室用白板和白纸，将现有的每一个操作步骤、每一个人员的走动路线、每一处物料的摆放位置都画了出来。
精益老师引导大家：“我们来玩个游戏，看看哪些动作是‘金子’（直接产生价值），哪些是‘沙子’（不产生价值的浪费）。我们一起想办法，把沙子筛掉，但不能把金子也扔了。”
起初工人们还带着情绪，但很快被这种新颖的形式吸引。你一言我一语，竟然真的找出了好几处之前没注意到的微小浪费，比如某样工具摆放不合理导致多次弯腰，某个工序间的半成品流转距离过长等。更重要的是，通过共同参与，大家理解了“消除浪费”并非针对个人，而是优化流程。康玲则趁机向大家解释了公司面临的产能压力和改革必要性，赢得了部分理解。
之后，他们决定不一次性减掉3人，而是选择产能相对平缓的两天进行“测试”，先尝试减掉1人，将其工作分解，由相邻工位的两人协作完成。同时，他们根据模拟会的成果，优先优化了大家公认的几处“沙子”——调整工具架位置、使用小推车缩短流转距离等。一天下来，产量竟然和之前15人时持平！因为无效的走动和等待时间减少了，而大家以为的个人工作量增加也并未出现。
这让他们信心大增，接着再尝试减掉第2人，引入了简单的“互助机制”，在瓶颈工序设置了一个机动岗位（由被减下的工人临时担任），随时支援压力大的工位。同时，进一步简化了一些重复性动作。结果再次令人惊喜，产能依然稳定，操作时间却减少了30%，甚至因为流程更顺畅，次品率还有所下降。
随着工作方式的持续优化与改变，工人们发现生产线上越来越多的流程和岗位精简反而让他们更省了力气，工作时长变短了，钱还没少赚，自己也变得一专多能起来。所以对于岗位的精简也逐渐从被动接受转变为主动配合。可喜的是，推动改善活动也不再只是班组长的事情，而是成了全员参与的常态，来自生产线上的创新改善的点子开始层出不穷。
一年半后，烤炉组的面貌焕然一新：不仅效率大幅提升，成了全厂“最优秀班组”，关键是一套持续改善的机制和积极主动的氛围已经形成。
故事的哲理：
真正有效且可持续的改革都不是简单的减员增效和手起刀落，而是一个螺旋上升的循环过程。因为每一个人对改革的理解与想象，都是不同的，至少与组织的理解与期待不同。这就需要给团队足够的磨合时间和试错空间，通过系统优化和价值重塑，达到共同认知，从而实现组织与员工的双赢。（杨光）
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