在中国卖不动西方车，沃尔沃把方向盘交给吉利|中国|吉利汽车|新车上市|方向盘|沃尔沃汽车|豪华品牌

10月23日，沃尔沃汽车交出2026年三季度成绩单：营收669亿瑞典克朗，去年同期是864亿；营业利润从去年的正64亿变成负56亿，一个季度里，经营层面的落差是120亿瑞典克朗。全球零售14.13万辆，同比少了11%。斯德哥尔摩的投资者没给太多思考时间，股价盘中一度跌21%，创上市以来新低，年内累计跌幅超过54%。

『杂谈』

在这个车市随便聊聊

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■作者零下七度

■编辑周展

■视觉慢慢

把镜头拉近到中国，账更难看。大中华区三季度零售1.99万辆，同比跌41%；中国大陆1.86万辆，跌43%。区域营收83.06亿瑞典克朗，去年同期147.87亿，少了将近一半。

一家全球销量只降一成的公司，在中国市场掉了四成，这已经不是季度波动能解释的事。CEO哈肯·萨缪尔森在采访里给了一个罕见直白的判断：在中国销售西方研发的汽车，可能性几乎已经消失。

坏掉的是一套模式

很多车企财报遇冷，管理层会说“产品周期”“换代空窗”。萨缪尔森没这么说。他在致股东信里写的是，本土新能源品牌带来激烈竞争，传统豪华品牌市场份额大幅下滑，基本丧失盈利空间。

这句话的分量在于“传统豪华品牌”这个主语。他说的不是沃尔沃某一款车卖得不好，而是一整类玩家共同面对的处境：在瑞典或德国定义产品、在中国生产和销售，这套跑了很多年的打法，在今天的中国市场失灵了。

财报里有一组数字把这件事说得很清楚。大中华区电动化车型占沃尔沃销量的29%，单看这个比例并不难看；但拆开以后，纯电只占2%，插混撑起了几乎全部新能源份额。中国市场竞争最激烈、产品迭代最快、软件体验被比较得最狠的，恰恰是纯电和高阶智能化这一块，而沃尔沃在这里几乎没有存在感。

萨缪尔森自己的描述是，中国消费者希望买到配备炫酷软件功能的中国产汽车，这些功能正在向全国推广。翻译过来，消费者衡量一台车的尺子换了。过去那把尺子量的是安全口碑、品牌历史、底盘和用料，沃尔沃在上面一直很有分；现在多了一把尺子，量的是座舱好不好用、智能辅助驾驶能开到哪、OTA多久来一次，这把尺子的刻度由本土品牌每隔几个月刷新一次。一个按整车换代节奏做开发的体系，很难跟上这种以月为单位的刷新。

所以三季度的下滑，与其说是沃尔沃“卖得不好”，不如说是它在中国的产品定义方式过时了。这也解释了为什么萨缪尔森说，市场形势比六个月前预想的要严峻得多。六个月里车没变，变的是尺子。

营收比销量跌得更快

再看一个细节。大中华区零售量降了41%，区域营收降了约44%，营收的跌幅比销量多出三个点左右。

按零售量做个粗算：

今年三季度，每卖出一辆车，大中华区对应约41.7万瑞典克朗的营收；去年同期大约是43.8万，单车收入少了5%上下。

需要说明的是，区域营收里不只有新车，还有批发节奏、零部件和服务等，零售量和营收并非严格一一对应，这个数只能看方向，不能当精确的单车售价。

方向本身已经说明问题：卖得少，同时每辆卖得更便宜。豪华品牌的商业模式是靠溢价覆盖较高的研发和渠道成本，量下来还能靠价撑一撑；量和价一起往下走，就是萨缪尔森说的“基本丧失盈利空间”。

放到集团层面看会更清楚。三季度集团营收669亿，营业亏损56亿，营业利润率大约是负8.4%；去年同期是正7.4%左右。按全球14.13万辆零售量摊，相当于每卖一辆车，经营层面亏掉约4万瑞典克朗。这个亏损不全来自中国，美国市场受关税和电动车补贴缩减拖累，同样在失血。萨缪尔森的原话是，中美两大市场疲软，意味着公司一半的业务无法贡献利润，欧洲成了唯一的正向来源。

这里有一层容易被忽略的放大效应。汽车是重资产生意，工厂折旧、研发摊销、总部开支不会因为少卖四成车就跟着少四成。大中华区一个季度少了约64.8亿瑞典克朗营收，丢掉的不只是中国这一块的利润，还有原本能帮集团分摊全球固定成本的那部分现金。销量往下掉一截，利润往下掉的往往是一大截，三季度从盈利64亿到亏损56亿，就是这种杠杆反过来用力的样子。

中国在集团里的分量也在缩。去年三季度，大中华区营收约占集团的17%，今年降到12%出头；零售量占比从约21%降到约14%。一个曾经被视为增长引擎的市场，正在变成需要止血的伤口。

解药是吉利，代价也是吉利

沃尔沃给出的应对方案，几乎每一条都绕不开吉利。

明年年中，六款中国定制新车中的首批两款发布并投产，由沃尔沃与吉利联合开发，采用本土化技术体系，搭载最新的智能辅助驾驶方案。成都工厂和根特工厂在评估与吉利多品牌共线生产。变动成本方面，扩大与吉利共享供应商和通用零部件，压低物料成本。上海两处办公地点合并，销售部门迁入嘉定中国总部。

这条路是有基础的。2010年吉利控股收购沃尔沃之后，沃尔沃保持了独立品牌和上市主体，但双方早就在深度协同：CMA、SEA浩瀚、SPA平台联合开发，三电和智驾技术共享，合资成立动力总成企业Aurobay，领克和极星也是在这个体系里孵化出来的。

萨缪尔森说沃尔沃在与吉利共同开发这些车方面拥有巨大优势，这话不是客套。和其他外资豪华品牌比，沃尔沃身边就站着一个现成的中国体系，不用重新找伙伴、重新谈合资。

从财务上看，这些动作的指向也很一致：降盈亏平衡点。再削减50亿瑞典克朗的间接和可变成本，全球裁约2500个岗位，其中2000个在瑞典；措施全部落地后，集团间接开支较2024年降近25%；资本开支较2024年削减约30%；全球聚焦五座专属工厂。全年销量和现金流指引被撤回，但2030年前推出13款区域化新车、长期EBIT利润率超8%的目标还挂着。

撤指引这个动作本身值得多看一眼。十月下旬，一年只剩最后一个季度，按理说是全年数字最好估的时候。这时候选择不再给数，比较合理的解读是，管理层对四季度的终端价格和现金消耗心里也没底。短期不给路标、长期目标不撤，意思大概是：明年之前别看我们，看明年以后。

而在明年以后到来之前，扛着集团的只有欧洲。中美两块业务不赚钱，欧洲是唯一的正向来源，裁员补偿、重组费用、六款中国定制车的研发投入，短期都要从这一块的利润里出。欧洲市场稳不稳，决定了沃尔沃在这段转型期手里还剩多少筹码。

问题在另一头。当沃尔沃在中国的新车由吉利体系参与定义、用吉利的软件和智能辅助驾驶方案、与吉利旗下品牌共享供应商甚至共线生产，消费者为什么还要为沃尔沃的标多付一笔钱？

在我们看来，这才是这次转向真正的难点。用吉利的技术解决“产品落后”的问题，大概率是能做到的，速度和成本也会比自己从头做划算得多。但豪华品牌的溢价，很大程度上来自“不一样”。当底层越来越像，能撑起溢价的只剩下设计、调校、安全口碑和服务体验。这些东西有价值，但在一个本土品牌把配置和价格同时往下压的市场里，它们能换来多少价差，目前没有答案。

还有一层时间上的压力。首批两款新车明年年中才发布投产，萨缪尔森自己判断，中国市场未来两年仍将十分艰难。从现在到新车真正放量，中间有将近一年的空档，原有产品线要扛着41%的同比跌幅继续走。这段时间的终端价格和渠道信心，会直接影响新车上市时的起点。

明年翻账本，先翻这几页