一纸租约的两难困局：胖东来租房案的内控视角解读|一纸租约|于东来|租金|经营|胖东来租房案

一家年销售近20亿、年利润过亿、开了24年的门店，因为一纸租约选择关门。这不是经营失败，而是为一次内控失守买单——账单在2015年开出，2026年才寄到。

2026年8月7日，于东来在直播里宣布：胖东来许昌生活广场店将在12月31日永久闭店。

这家店2002年1月开业，营业面积两万三千平方米，2025年全年销售17.99亿元，年利润超过一个亿，是胖东来历史最久的门店。它不是因为亏损关的，而是因为一场涨租风波。

于东来的公开表述是：虽然门店年销售接近20亿、年利润超1亿，但公平正义是底线，信仰和开心排在利润前面。

2015年拆分签约之后，同一商场内，个别铺位的租金显著偏离市场公允水平。这部分铺位面积占比并不大，却形成了“同一栋楼、两套租金体系”的撕裂，成为他多年的心结。

在分散产权模式下，要继续经营，就必须接受部分明显失衡的租约条件——这意味着企业要长期接受不公平的交易条款。于东来的态度是“不与不同路的人打交道，避免影响情绪”，他不愿意为利润妥协自己的价值底线。

涨租：是“坐地起价”，还是“市场行为”？

支持者认为，仅因租客生意越来越好就大幅涨租，是典型的“坐地起价”，背离了商业合作应有的公平；胖东来拒绝续约，正是对不合理诉求的回应。

反对与中立者则认为，租金随行就市本就是市场规律，商业地产价值因胖东来经营而提升之后，业主要求更高对价无可厚非；也有人质疑，胖东来以“信仰”“公平”为名关店，占据了道德高地，却回避了商业谈判的正常逻辑。

从内控视角看，涨租是否合规、是否合理，是契约与市场的问题。但“个别业主能持续坐地起价、牵动整店存亡”这件事，根源仍是早年租约结构的失衡——这恰恰是内控应当前置管理、也是本文要讨论的命题。

于东来自己给这件事定了性，：

“不专业造成的失误，其代价是金钱无法衡量的。”

从内控角度来说，这种“不专业”是如何形成的？是否有机制来阻止和预防？

一、问题不在2026年，在2015年

先把时间线捋清楚。

生活广场的物业前身是许昌老轻纺城，历经多次司法拍卖，产权被打散到几十位小业主手里。胖东来要完整运营这栋楼，理论上必须挨个和每位业主签约——这是客观条件，不是谁的错。

真正的转折发生在2015年前后：按照公司规定，这个项目应当统一签订整栋大楼的长期租赁合同；但负责对接的工作人员没有按规定执行，而是零散地与几十位小业主分别签约。

大部分业主愿意一次签较长的租期，个别业主却只愿短签，且租期一到就大幅抬价。于是十几年下来，这栋楼的合同变成了一副打散的牌：这个到期了那个没到期，同一栋楼、同一个商场、同类面积，租金单价却相差很大，涨幅机制各说各话。

2002年1月生活广场开业，营业面积2.3万平方米

2015年前后应统一签订的整栋长期租约，被拆成几十份零散合同

2025年门店全年销售17.99亿元，年利润过亿

2026年分散租约陆续到期、整体进入尾声，公司决定不再续约

2026年12月经营24年的生活广场永久闭店

代价是清晰的：一家经营了24年、年赚过亿的门店；以及被这件事推着走的战略转向——总投资近65亿元、建筑面积近58万平方米、完全自持的“梦之城”。

这不是第一次。2015年新乡大胖店租约到期，房东把年租金从800多万元直接涨到2400万元，于东来一分没还、一句没争，当年12月闭店撤出。

关店原因于东来认为涨价幅度远超公平底线，接受一次，后续就可能被持续拿捏，所以直接放弃。

后续发展胖东来撤走后，原址商圈客流锐减，那栋楼的租金后来降到400万，仍长期空置。

新的动作此后胖东来买下新乡另一处物业，2016年9月在新址重新开业，一直经营至今。

同样的事情再次发生，说明它不是运气问题，而是公司在风险管理和内控方面出了问题。

二、对标案例：《杜拉拉升职记》里的500强内控

笔者（马军生）2010年开发过一门课程《读〈杜拉拉升职记〉向500强外企学内控》，结合小说中的案例，讲解如何完善授权审批管理和内控执行。

书里的类似情节，和胖东来也有类似之处。

李斯特到广州办开会，忽然想起什么，做考问状，问拉拉：“要是由你来做上海办这个装修项目，你会申请多少预算？”

拉拉沉思了下，用肯定的语气说：“750万。”

李斯特大吃一惊，忙问：“根据呢？”

拉拉有板有眼地分析道：“上海办目前的装修是5年前的设计风格，这次装修新的设计估计风格会变化不小，大部分间隔得重做，因此布线和天花板上的机电消防什么的都得重新做；上海办的家具大都已经使用8年，早过了折旧年限，而交换机系统已经使用10年，更是大大超过了供应商建议的使用年限，不动它还好，一动，系统就很可能出问题——这样，家具和交换机都需要更新；现在的面积是4500平方米，再签租约，一般是2～3年的租期，根据我的理解，DB在中国的业务呈明显上升趋势，考虑到未来2～3年的走势，比较可能的做法是在现有面积上，多加10%的面积，就是总面积会达到5000平方米左右。综合上面几条，每平方米的理论价格会达到1500元左右，总预算应在750万左右。”

预算报告到了美国，没有获得批准。地产部答复说：预算报告没有使用公司全球通用的格式，写得太简略，缺乏必要的数据分析，而且没有按正常步骤考虑这个项目中各个环节的关联性。

美国地产部总监罗斯的质疑更直接：

“DB中国一方面报请装修，另一方面，却尚未办妥租约的续签。假如续约的价格太高，则应该考虑换一个写字楼，而不是在没有谈好续约的前提下，贸然地决定对现有场地的装修方案。而且，有一个潜在风险，就是业主说不定根本不同意把物业继续租给DB，或者，业主看到DB已经在装修上下了投资，就在租金上来个坐地起价，DB将会陷入被动。”

罗斯进一步提出：为什么DB中国总部需要4500平方米办公面积，报告中没有数据支持；未来三年里会有多少员工在这里办公、为什么是这么多人，都没有提及。得先搞明白为什么需要多大一块面积，才能避免租的场地太大或者太小。

注意这里的先后顺序：租约还没续签，装修方案就不该来审批。罗斯把“装修投入会变成房东手里的筹码”这件事，在审批环节就说清楚了。

而胖东来恰恰相反：合同是散的，装修是搬不走的。等到想重新谈判时，筹码已经不在自己手上。

为什么外企能在审批过程中及时发现这个问题、提前排除隐患，而胖东来在有过类似教训之后，还在同一个地方摔了第二次？

最主要的差别在授权审批的“含金量”：很多企业有审批流程和动作，但审批效果依赖审批人个人的专业度和责任心；缺少风险点梳理，审批表单缺乏支持材料，审核要点没有标准化，导致结果就是流于形式。

好的内控，是把这些管理经验和教训沉淀为企业的操作标准，最好“傻瓜也能理解和操作”，靠制度把关。

三、启示：内控标准化和监督

（一）内控标准化：审批控制不是签字，而是落到实处的风险控制

管理大师德鲁克说过一段话：

“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”

业务部门总觉得审批是“卡流程、拖效率”。但把胖东来和杜拉拉的公司放在一起看：审批节点上有人多问了三句话，省下的可能是一个门店的生死。

审批不是给业务设障碍，而是防范风险。内控的最高境界，不是查出多少问题，而是让问题在发生之前，就被一张纸挡住。