本文为食品内参原创
作者丨打更人 编审丨橘子
“所有不以业绩增长为目的的管理都是耍流氓”，某企业十年老业务讲到：“被各种部门压死，现在的工作没有开拓性，做销量没有侵略性，做市场没有思维性”。
“公司的SOP条例数量比我的工资还要高”，在业务员的抱怨声背后，是这些年工资从8000元跌到4500元的温饱线。
为了管理而管理
现在听一线业务员聊天，常听到的就是怀念过去的日子。但细聊起来，又会觉得彼时的日子似乎也没有想象中好。
“那个时候公司订的回款计划一天追三遍，每周反省一次业绩的落差。后勤的产销部、人事部、采购部都不见得会比销售部早下班，产销部要根据业务人员的回款订任务，采购部要根据订单采购来谈成本，人事部门要根据市场需求制定招工、福利、奖励等诉求。”
通过老业务的话基本能听的出来，业绩靠压货，是对市场的涸泽而渔，只是赶上了那样“业绩靠压货”的时代。
公司进入新时代，引入了更先进的管理理念，什么末位淘汰，责任到人，管理细化等专业知识，SOP越来越多，部门越来越庞大，业务肩上的担子越来越多。而这些部门都是给业务制定考核标准的。
过去，公司的产销部门就是根据业务人员一年的销售情况和销售订单来制定生产、销售策略，背后原理是尽可能满足销售人员的产品需求，当然这个满足条件还要符合公司的起单量等基本原则。
如今的产销部门跟销售团队的关系就是产是产，销是销。你卖你的货，我生产我的产品，我生产多了，你就想办法压压货；你断货缺货，我生产不出来你就等等。过去，产销部门是鼓励产品经理们做新品，推新品，配合调生产线，改生产设备。
现在，事情还没做，先问一问各方的责任，业绩不达标，改设备的成本谁来出。所以，一线业务人员常常不能理解的是：市场上某某产品这么好卖，为什么公司就不生产呢？消费者喜好的瓶型都已经变了，为什么公司还要用那些十几年前的瓶型，调个生产线就那么难吗？
业务不理解，市场上需要无糖饮料、养生饮料、大瓶水等等，公司可以给其他企业代工这些产品，甚至比自己团队拿到的价格还要低。举个例子，现在市场上的比较受欢迎的果子熟了、轻上、IF椰汁的瓶型，每一个背后都有一个传统企业，这些瓶型就是从这些传统饮料公司诞生的，但自己公司不能用。再到永辉、山姆卖的饮料，也都是传统企业代工生产的。
为什么渠道拿到的价格，能比公司的经销商、业务员拿到的还低？这背后就是谁为换瓶型，推新品类负责的问题。
过去的人事部门，是为了让大家的福利饱满，缺编的员工快速满足，无论是用第三方外包还是让业务员从外编拿低薪都会给一个前景好的未来。现在呢，人事部门的考核是如何节省人事费用，降低用工成本。导致的结果就是去年业务制定的达标政策，今年真的完成了，要想办法降下来；去年员工有2万名，今年可能就要降到15000人，用工成本从业务3500元的平均薪降到3000元，还需要考虑把业务人员从正编转向经销商用工。
而这些人事部门节省下来的成本，正是人事相关部门的KPI考核。那谁还管一线业务人员的工资还有业务人员更换的频率呢。
再有，公司的监察或稽核部门，过去监察是为了查厂房、生产线的安全合规问题，查一线市场货架陈列产品过期问题，市场上经销商人员压货或窜货以及其它企业的假货。现在监察的是业务人员一线费用有没有落地问题，是不是按公司要求落地的，业务在销售过程中的贪腐问题，是不是与经销商共同套了公司的费用……
当然，从理论上讲这些行为的目的是没问题的，但是公司给监察部门订下每年开除的员工数，查出多少费用，甚至跟监察部门讲，查出的费用中给到10%的提成，这样的策略下，搞人、搞费用就成了监察真正的本分工作。那些帮助业务人员的成分全丢，结果就是业务人员宁肯丢失网点，也不愿意去变更执行。
要人治还是法治
把快消企业看成一个历史上的朝代，行政部门是文臣，销售一线是武将。文臣的策略就是保住自己的饭碗以及限制武将的权力。这些年，文臣越来越多，权力越来越大，而一线的武将却越来越少。
但同样对待业务人员，我们看农夫山泉是怎么做的？
就是简单的轮岗，每个省部在一个省待两年时间，这两年你不会有自己的派系，因为业务员不会觉得投靠你了，你去下一个地方会带我走，也不会觉得我投靠你了，会得到更多福利，甚至两年时间都不够大家混熟。
好，那从销售层面来讲，这样的轮岗会不会让团队战斗力下降，因为你还没熟悉一个市场已经要就走了。并不会，在农夫山泉过去几年的轮岗中，会让很多经理更多发挥自己的能动性，其中优秀的案例是东北三省、北京、河南、新疆这些区域的案例。
以前东三省是因为本地的水、特色的饮料让农夫山泉可以说寸步难行，但是这几年一方面娃哈哈自己在变弱，另一方面是东方树叶的崛起，让农夫山泉在东三省的销量节节高升。
而在北京农夫山泉超越了可口可乐，在河南，农夫山泉的东方树叶也压制了河南区域原本盛行的送礼凉茶、即饮绿茶等市场。过往，被娃哈哈抢去的市场也被吐了出来。值得一提的是新疆区域，东方树叶是在新疆起来后才开始在全国各地越来越旺的，在东方树叶之前，新疆区域也是娃哈哈的重点销售市场，娃哈哈在当地的人均饮用元数是超过可口可乐的。
同时，轮换也可以让销售经理杜绝傲慢心理。很多公司的销售总监们，在好的市场就认为自己的能力可以了，并且养成这个地方只有我才行的心理。被调到其它区域后，往往可能被当地的业务人员联手“做掉”。
正因为这样的意外，很多公司认为轮换会把一批“优秀的人”逼走，而且轮换的结果还会让市场的销量出现短暂的下滑，为了短暂的目标那就只能让市场按原来的轨道走下去。
但企业有没有想过，这些所谓优秀的人，可能本身在管理上就有自己的问题，而市场销量短暂下滑那更是因为大家在市场上埋了太多的雷，只是以往捂得很好。
也会有人站出来说，公司的SOP多是为了避免企业的人治，公司是要转向法治的。为什么不少优秀的快消企业为传到二代手里就崩掉，就是因为创业者太过优秀，理念优秀，但是公司是人治，是靠老板们的个人魅力。
套用红果短剧的台词，那就是：
“老板，你家业务工资怎么这么低？”
“嫌低你可以去别的公司。”
“不怕没员工吗？”
“怕，但我更怕管理变坏，传不了下一代。”
老板：“抢得了员工，抢不了人心”“SOP要一笔一笔地记清楚，谁的项目追谁责”“先把规矩立住，路才能越走越宽”。
业务：老板，你工资是低了点，但拿了不烧心。
这些年，外企销量在下滑，国内企业被白牌抢市场，你的SOP打得过别人如疯狗一样抢市场？业务怀念的是过去的时光吗，更多是上下一心为业绩拧成一股绳的精神。
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