一家曾经打败过耐克的运动品牌，准备在中国重新开始。
10月24日，锐步（Reebok）在上海港汇恒隆广场开设了新运营商接手后的首家品牌体验店。这家面积约137平方米的门店，陈列着Club C、Question等经典鞋款，也有Nano系列专业训练鞋。
按照锐步管理层披露的规划，品牌将在未来6至12个月内新开约30家门店，测试不同的零售模式，并争取在2029年底前将中国门店规模扩大至200家。
对于一家拥有超过百年历史的运动品牌而言，这样的开店规模似乎算不上什么。但对于如今的锐步来说，却意味着一次新的开始。
把时间拨回20世纪80年代，锐步曾经比耐克更加风光。
1982年，锐步推出专为女性健身设计的Freestyle运动鞋。彼时，美国正掀起有氧健身热潮，随着越来越多女性走进健身房，Freestyle迅速成为市场上的热门产品。
凭借对这一消费趋势的精准把握，锐步在1986年登上美国运动鞋市场销量第一的位置。
那时候的锐步，并不是一家跟随潮流的品牌，而是能够创造潮流的品牌。
此后，锐步又将影响力延伸至篮球领域。1989年推出的Pump充气篮球鞋、1990年代与沙奎尔-奥尼尔及阿伦-艾弗森合作开发的篮球产品，都成为运动鞋历史上的经典。
特别是艾弗森的Question、Answer系列，不仅承载了职业篮球运动员的赛场记忆，也成为篮球文化与街头潮流交汇的代表。
在当时的全球运动鞋市场，锐步是少数有能力与耐克、阿迪达斯正面竞争的品牌之一。
然而，随着耐克在篮球、跑步等专业运动领域不断扩大优势，阿迪达斯加速推动全球化，锐步逐渐失去了曾经的领先地位。
2006年，阿迪达斯完成对锐步的收购，希望通过两大品牌的组合，进一步挑战耐克在全球市场的地位。
此后的十多年里，阿迪达斯确实迎来了快速增长。到2019年，阿迪达斯的营收已经增长为原来的3倍多。而同期锐步的收入却不增反降。到2020年，受疫情影响，锐步的收入更是下降至14.09亿欧元。
与此同时，阿迪达斯自身也面临压力，2020年集团营收同比下降16%。在此背景下，阿迪达斯开始重新审视旗下品牌的战略价值，并于2021年推出“Own the Game”五年发展战略，决定将更多资源集中于主品牌的增长。
对阿迪达斯而言，继续投入资源推动锐步复兴，已经不再是最优先的选择。与其同时经营两个定位有所重叠的运动品牌，不如剥离锐步，将精力集中在自身业务的恢复与发展上。
更重要的是，经过多年调整，阿迪体系中的锐步始终没有重新建立足够鲜明的品牌定位。
2006年被阿迪达斯收购后，原本属于锐步的NBA球衣赞助权益转交阿迪达斯；2010年，锐步签下NBA选秀状元约翰-沃尔，却在三年后将其转入阿迪达斯的代言阵容。此后，锐步逐渐退出主流职业篮球市场，将重心转向健身训练。
为了强化这一定位，锐步先后与CrossFit、UFC建立长期合作，并推出Nano系列专业训练鞋，一度在综合训练领域建立了不错的专业口碑。但随着CrossFit和UFC的合作相继结束，锐步也就此失去了两个重要的专业赛事营销资源。
锐步并非没有尝试过转型，但自身投入缺乏持续性，加之受到阿迪达斯集团内部资源分配与品牌定位的制约，始终难以形成长期竞争优势。2022年，阿迪达斯最终以最高21亿欧元的对价，将锐步出售给美国品牌管理集团ABG。
但这次出售，也让锐步走上了一条与耐克、阿迪达斯截然不同的发展道路。
收购锐步的ABG，并不是一家传统意义上的运动用品公司。
它拥有Champion、Reebok等多个知名品牌的知识产权，但并不需要在全球每个市场直接经营。相反，ABG主要依靠品牌授权，将不同地区和品类的经营业务交给合作伙伴，利用这些企业现有的产品开发、供应链和渠道资源开展业务。
这一模式下，锐步近年来不断调整全球运营架构。
2025年，ABG宣布由Galaxy Universal接手锐步美国鞋类、零售及电商业务，同时承担全球鞋类产品开发、设计和采购等重要职能；在欧洲市场，Galaxy则与英国Batra Group共同成立GB Brands Europe，负责锐步在欧洲及英国的运营；印度市场由Aditya Birla集团旗下企业负责经营，中国市场此前则交给香港联亚集团。
通过这种模式，锐步得以减少对全球直营经营体系的依赖，借助不同合作伙伴的能力维持品牌规模。
从全球零售数据来看，这套模式确实取得了一定成效。锐步全球终端零售额从2022年的36亿美元增长至约50亿美元。但这一数字反映的是全球品牌零售规模，而不是ABG实际确认的营业收入。
但可以看出，锐步在全球市场仍拥有广泛的销售网络和一定的消费基础。印度市场就是一个例子。当地运营商Aditya Birla Lifestyle Brands的数据显示，2026财年第四季度，锐步印度业务收入同比增长约30%，门店数量已经超过210家。
然而，同样采用品牌授权经营模式的中国市场，却呈现出截然不同的结果。
2022年，联亚集团接手锐步大中华区业务，开始重新搭建零售网络。彼时，联亚希望借助锐步的国际品牌认知和经典产品，重新打开中国市场。
为此，联亚持续扩张线下渠道。2022年底，锐步在中国拥有15家门店；2023年底增长至30家；2024年底进一步增加至36家。
但更多门店，并没有换来更好的销售表现。2024年，锐步收入同比下降19%；2025年进一步下降32%。以2023年收入为基数计算，两年累计降幅接近45%。最终，双方决定提前结束授权合作。
锐步在不同市场的表现，其实揭示了品牌授权模式的另一面。对于ABG而言，只要品牌依然具有商业价值，就可以通过不同地区的合作伙伴持续扩大销售网络，获得授权收入。
但对于具体运营商而言，品牌知名度只是开展业务的基础。它们仍然需要解决产品开发、库存周转、渠道效率、品牌营销和消费者认知等一系列问题。
尤其是在竞争激烈的中国运动用品市场，耐克、阿迪达斯、安踏、李宁等品牌已经拥有成熟的渠道与产品体系，跑步、户外等细分市场，又不断出现新的竞争者。
对于锐步而言，仅凭过去积累的国际知名度，再通过扩大门店规模寻求增长，已经很难在中国市场走通。
2026年，锐步在中国迎来了新的运营商——新锐运动。
与此前的联亚集团不同，新锐运动背后的团队拥有安德玛儿童等运动品牌业务的运营经验，在本土零售网络和产品经营方面积累了一定基础。
不过，新锐运动并没有选择在接手后立即大规模开店。按照锐步管理层透露的计划，接下来6至12个月，品牌将先开设约30家门店，测试不同的店型、鞋服比例和经营模式，找到合适的单店模型后，再逐步扩大渠道规模。
同时，锐步在中国市场将更加重视直营业务，以便直接掌握门店运营和消费者反馈。从经营逻辑来看，这显然比单纯追求门店数量更为谨慎。但对于锐步来说，渠道问题只是需要解决的第一步。
过去几年，中国运动用品市场已经发生了很大变化。
专业跑步领域，亚瑟士、HOKA、昂跑等品牌不断扩大影响力；户外市场，始祖鸟、萨洛蒙、可隆等品牌建立了各自的消费者认知；而在大众运动和运动生活方式市场，耐克、阿迪达斯以及众多国产品牌早已展开激烈竞争。
锐步并非没有自己的优势。作为曾经在综合训练领域具有重要影响力的品牌，锐步拥有Nano系列专业训练鞋，也曾通过与CrossFit的长期合作建立较强的专业认知，Club C、Classic Leather、Question等经典鞋款，依然拥有设计辨识度和历史积淀。
锐步既可以从专业运动切入，也有机会在复古潮流和日常穿搭等大众市场中寻找消费者。但问题在于，这两条路线都有不小的挑战。
专业训练市场虽然存在增长机会，却已经不是一片空白。如何通过具体产品建立专业认知，考验的不仅是历史积累，还有持续创新的能力。
而在潮流、生活方式等大众市场，品牌的竞争力往往仍源于专业运动积累的品牌认知，以及由此形成的潮流引领能力。
更何况，更现实的问题来自价格体系。过去几年，锐步在中国部分折扣渠道长期以较低价格销售。即使如今重新开设品牌体验店，一些第三方电商渠道依然存在大幅打折的旧款商品。
这无疑增加了锐步重塑品牌形象的难度。当消费者已经习惯以三折、四折的价格购买锐步，品牌想让他们重新接受正价产品，显然不是通过开几家新店就能实现的。
因此，锐步这次重返中国，需要重新建立的并不只是零售网络，更是消费者对品牌的认知。
结合自身积累与市场趋势来看，快速兴起的HYROX等综合训练赛事，无疑是曾长期赞助CrossFit的锐步熟悉的方向。但如今，PUMA已深度绑定HYROX，锐步想要重新切入这一市场并不容易。
女性运动或许是另一个值得尝试的方向。锐步当年的崛起，正是因为抓住了女性有氧健身的需求。如今，全球女子体育的商业价值不断提升，锐步也开始通过WNBA合作、签约Angel Reese等运动员重新布局女性运动市场。
但无论是综合训练还是女性运动，如今的竞争环境都与过去不同。锐步虽然拥有历史积累，却也面临着更成熟的竞争对手。如何将这些优势转化为持续的产品竞争力和消费需求，才是品牌能否重新获得增长的关键。
回到中国市场，同样如此。新运营商能够帮助锐步重建渠道、改善经营，但终究只能锦上添花。真正决定锐步能走多远的，不是它能在中国开多少家店，而是能否重新拿出让消费者愿意走进这些店的产品。
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