张东征“转岗”淘鲜达，超盒算NB如何“协同”前置仓?|nb|前置仓|张东征|淘鲜达|超盒

有关市场人士向《商业观察家》确认，超盒算NB采购负责人张东征，近日已从盒马旗下的超盒算NB业务线转任淘鲜达商品负责人。

淘鲜达是盒马在盒马前置仓之外，近期重新启动做的第二张前置仓仓网项目。与盒马前置仓服务于中高端用户群相比，淘鲜达定位做大众消费市场。

一

意义

对于张东征此次“转岗”淘鲜达的市场意义。

首要的一个价值可能就是“共享供应链”。

由于淘鲜达与超盒算NB从目前的形态看，都是在做高频的大众消费市场，是盒马在做出服务于中高端消费市场的盒马鲜生渠道后，近些年向大众消费市场扩张的两个重点渠道与重点业务。由此，淘鲜达与超盒算NB这两个品牌的供应链，在很多方面其实是可以“共用复用”的，甚至，在一些特定领域，两个品牌都可能用一套供应链。从而在供应链端产生出更好的规模效应。

盒马一直来则都有这样的“供应链复用传统”，超盒算NB之前就用了很多盒马鲜生的品牌、供应商与仓配资源。超盒算NB的采购很多也都来自于盒马鲜生，从盒马鲜生转岗而来，现在淘鲜达的很多采购又来自超盒算NB。

可以说，这已经是盒马的“传统”了。盒马的许多采购，都服务过盒马鲜生，服务过超盒算NB，服务过淘鲜达。许多采购都有盒马旗下的“全渠道”服务经历。

以张东征为例，加入盒马后，他既担任过盒马鲜生济南区总，负责过盒马鲜生的商品业务；超盒算NB成立并要大发展后，张东征又从盒马鲜生转岗担任超盒算NB的采购负责人，此次，淘鲜达前置仓业务被阿里集团所重视，力图大发展之际，张东征又从超盒算NB采购负责人转任淘鲜达商品负责人。

从行业及社区市场来看，现在渠道之间的供应商也都是大量“重复”，比如前置仓渠道，朴朴超市、小象超市等等，它们的供应商很多，甚至大比例都是“一样的”。

由此，盒马这种把一个渠道的采购负责人调任至另一个渠道去负责商品，也有了“市场操作基础”。因为淘鲜达与超盒算NB其实都是在做社区市场，都是社区业态。通过“转岗”商品负责人，可能有助于让淘鲜达在起步时就获得供应链的规模优势，以及一定的毛利空间。

而从另一个角度来说，既然供应商供应链能被“复用”，这可能也说明，盒马当下对于社区市场的判断有可能是：超盒算NB很难“通吃”社区市场，它只能切走一块市场。甚至不排除，盒马对于超盒算NB未来的成长空间也有一些“疑问”，有规模及用户成长瓶颈。由此，盒马可能就需要在大众消费市场，增加业态渠道“供给”，做全渠道发展，做更多场景的社区覆盖。

因为总体来说，尽管超盒算NB近期计划大幅转向更轻资产的加盟模式，但超盒算NB当下依然还是一个比较重的以线下连锁店为主的业务模型，且在目前的市场环境下，开店要比开前置仓难多了。目前市场，店都不好开，开店会面临商铺租金贵、物业不好找、固定资产投资大等因素制约。而开前置仓，则能部分“缓解”这些问题，尤其是在下沉市场。

比如，当下去开前置仓，仓租金可能还不到店租金的一半；仓供给多，选址更容易，选择范围不限于一定要进核心商圈；在固定资产投资方面，前置仓可以直接用线下门店的旧设备，像淘鲜达就可以用盒马的旧设备，很多固定资产不需要再购买与折旧了（线下店由于需要在店内服务进店顾客，设备成本及面积成本更高），由此，前置仓的总体“硬件”等固定资产投入，一些零售商做下来，单仓固定资产投入可能一百万元都不要。

进而，前置仓相对线下店更“轻”的模型，可能会产生出更快的扩张复制速度，有助于盒马更快速在大众消费市场“推进”。

前提则是：流量成本能控制住；且商品力要强，要有毛利“打平”配送成本。

二

挑战

淘鲜达与超盒算NB如果要“复用”一套供应链，实际运营可能也会有一些挑战。

两者相对较高的“重合度”，既会带来机会，也会带来挑战。

首当其冲的，可能是左右手互搏的问题。

超盒算NB做的是社区店业态，模式则是走硬折扣商业模式。淘鲜达也是做社区业态，模式则是做纯前置仓连锁模式。

而一直以来，前置仓业态做的都是将社区超市线上化的路线，两者有直接的竞争关系。淘鲜达与超盒算NB目前来看又都是服务于大众消费市场，并没有在“品质品级客群调性”上，形成相比于盒马品牌与超盒算品牌之间的那种比较大的差异。且社区店业态也可以做线上到家业务。

由此，这两块业务随着相互间的“铺开”，也有可能产生出更大的左右手互搏风险。

这可能也是张东征此次之所以会“转岗”淘鲜达商品负责人的原因之一。

那么，社区店与前置仓未来存不存在建立一些差异化的消费场景与心智？以及谁有可能会跑得更好？