谁才是话事人？
文/王芳洁
试想一下，如果你是一名二手房中介门店的店东。有一天，一位附近的同行突然闯进店里，直接对你的经纪人说："我给你七成到八成的佣金提成，你要不要跟我走？"
你肯定会觉得这世界疯了吧。二手房门店之间有竞争不假，但还不至于以邻为壑。
但这事的确是真的。不久前，一位同在西安软新区域的店东把它讲给了赵晨阳。赵是软新区域共治理事会的理事长，也是该片区的另一位店东。
后来赵晨阳跟我说，就是那时候，他觉得恶意挖人这事不管不行了。9月20日，他将相关情况和建议整理成一份提案，在贝壳第一届共治大会上提出。
此时，距离贝壳启动新一轮战略变革差不多刚好半年。在当时的公开信中，彭永东讲要"重塑协作生态"，但这个重塑究竟意味着什么，可能连很多贝壳内部的人也很难弄懂。
直至此次共治大会，"重塑"被具象化了。当赵晨阳和一众理事长站在台上，讲他们如何发现问题、提出问题，并提供解决问题的方法，作为平台的贝壳，就后退了一步。
这正是贝壳在变革中发生的深刻变化。它不再是制定规则的角色了，那个权力归于赵晨阳们，整个生态从平台治理走向了店东群体的共治共建。
但当我在共治大会上听完所有的提案，又觉得真正定规则的，也不是店东，而是消费者。
这家中国最大的居住平台，其前身链家成立于2001年11月12日，到今天刚好25年了。在这四分之一个世纪里，它从不吃差价，到楼盘字典，再到建立ACN网络，及至重塑平台生态，看起来做了很多事，说到底就一件——服务于消费者。
消费者需要，它就去做，消费者变了，它也跟着变。
就像亚马逊会议里预留的那把空椅子，消费者并不总莅临现场，却一直是贝壳生态里的真正话事人。
01
任何合作都得有规矩，这一点应该没人反对。但问题是，谁来定这个规矩？
二手房中介是个上限很高、门槛很低的生意。有链家这样的大型全国连锁公司，也有大量夫妻老婆店，但一旦接上了ACN，大家平等合作，不会因为你大就要听你的。
所以，在一段时间内，由平台来统一度量衡是合适的。当然，客观上，链家提供了大部分规则模版，主要原因还是因为2018年的链家已经规模化，有规则，有实践。
但我想贝壳并没打算一直做定规则的人，很早的时候，彭永东就说过，行业缺规则，贝壳愿做行业规则的"第一推动者"。
既然是第一，他这句话就有第二层意思：还会有第二推动者，迟早有一天，生态治理的权力是要被交出去的。
和淘宝、美团、腾讯等平台生态中同一生态位之间基本是竞争关系不同，贝壳上的店东是既有竞争、也有合作的，甚至基于ACN网络，彼此之间的合作关系远远大于竞争。
他们的状态很像七百年前的欧洲商人。当时，波罗的海和北海沿岸的商人为了减少贸易风险、维护商业利益，逐步形成了其后来被称为汉萨同盟的合作组织。成员保持各自的独立身份，却通过共同商议贸易规则、协调利益冲突，维护整个商业网络的秩序。
汉萨同盟并不是一家统一经营的商业公司。它之所以能够维持协作，关键在于成员认识到，共同制定和遵守规则，比各自为战更符合长期利益。
贝壳的ACN生态当然不能简单等同于汉萨同盟，但两者有一个相通之处——
网络里的参与者既是竞争对手，也是合作伙伴，他们需要的并不只是一个强大的管理者，还需要一套能够共同维护的规则。
所以，贝壳应该在等一个时机。这个时机需要满足两个条件：第一，平台上的店东群体已经形成了合作共赢的文化认同，并习惯于按规则办事；第二，老的规则也确实到了需要迭代的时候，否则就是为了变而变。
市场的变化，催动了时机的来临。其实早在今年年初，彭永东就已经在另一封信中对此有所阐述。
当时，他说，协作生态需要深刻重塑，动因来自日益复杂化的系统性消费需求，方向是告别"不增值的管控"、走向信任与开放。
为什么消费需求的复杂化会催动协作生态的改变？我从半年后彭对此次变革的复盘中，理解了这个问题。
过去，贝壳是基于万房万客万店去实现规模效应，这个阶段的权力肯定会向上集中，因为只有平台才能和所有房、所有客、所有店发生联系。
但今天，消费需求变复杂了，贝壳的经营也在变细，变成了“一区一策，一盘一策”。这时权力当然就该给到一线，因为他们才能感知到那些复杂的、具体的消费需求。
正如彭永东所说，只有越具体，才能越深刻。
02
回头来看，贝壳生态共治的时机是慢慢成熟的。
2023年7月开始，贝壳经纪事业线贝壳城市首席运营官李峰岩带领团队在全国走访店东，收集一线店东的声音，这是他的规定动作，基本上这些年他大部分时候都泡在一线。
但这一轮走访，给他的感受不同。因为市场确实已在此时发生变化，所以来自一线的反馈比以往更加尖锐和直给，那些默默执行着平台规则的店东们，开始渴望更有实操性的方式和方法。
客观上，贝壳最初的规则的确脱胎于链家的实践，很严格，因为在大家的认知里，觉得管得严一点好。但那次走访让李峰岩开始反思，今天对于店东来说，平台不是管理者，而是服务者。
所以，只要和店东在一起，李峰岩就会反复表达自己的感谢，显然他要把这个意思透传出去，平台的发展依托于生态的繁荣。
但只有感谢肯定不够，从2024年开始，李峰岩就牵头成立了区域共治理事会，试水由店东共建共治生态。
在区域共治理事会中，贝壳不再只是管理方，而是遵循三个准则：第一，不给城市站添乱；第二，必须懂业务；第三，要到一线听到店东的声音，一线提出的建议必须回复，要脚底沾泥。
此外，贝壳继续对面向C端的服务进行兜底，并继续承担基础设施、交易保障、底层规则建设的责任。
与此同时，作为生态共治的核心组织，区域共治理事会从组织层面开始共建。
每个组织单元包括一名理事长和六名理事的人选，由区域店东投票决定。
赵晨阳在担任理事长之前，其实连店东委员会成员都不是，但这次大家就是选他了，因为他没什么私心，能把私事和公事分的开，和其他店东的关系也都比较融洽。
区域共治理事会的确需要有公心的人，七位理事没有因为这个身份领取工资，他们本身仍然是独立经营的店东，却开始花时间讨论其他门店、甚至整个商圈的公共事务。
每到周二，西安软新区域的店东们会聚集在附近一处能够容纳数十人的场地，听区域运营人员分析市场数据、交流新房和二手房业务，会议持续一两个小时。
会议结束后，大多数店东离开，七位共治理事却往往还要留下来碰一次头。有人讨论品质问题，有人交流新房业务，有人带来了其他门店需要协调的纠纷。作为理事长，赵晨阳需要听取这些问题，决定哪些可以直接协调，哪些需要平台支持，哪些应该让更多店东共同讨论。
2025年，区域共治理事会上升到贝壳战略层级的制度创新，包括店面和人员保留、品质护航者计划、账号开通背调、制定区域共治准则、聚焦房源设置、贝壳币激励使用在内的六大权力被下放到了理事会层面。
及至本次战略变革后，第七项权力——制定规则和标准的权力也下放了。
6月，贝壳启动了第一届共治大会准备工作，向全国所有理事会公开征集提案，。
接到通知后，宁波共治理事代表决定讲一讲房源维护人选的问题。
过去，房源维护人的确定主要有两种方式：一种是由房源录入人推荐，一种是由系统推荐。调研中发现，实际作业中存在录入人向维护人索要业绩后才推送角色，或其他经纪人主动提供业绩以换取角色。
这两种情形本质上都属于通过利益交换获取维护角色。因此，提案中提出，不应简单关闭这一通道，而要从一线出发，考虑实际作业人员的情况，把房源推送给更有维护能力和意愿的专业经纪人。
但这个结论并不是拍脑袋得出的。在形成提案的过程中，宁波共治理事代表通过调研发现，由录入人自主推荐的维护人，维护能力分比系统推荐的低0.8分；与房源的距离比系统推荐的远0.64公里；在被推荐的维护人中，8%被投过不共赢票，27%疑似藏价。
正是这种有数据支撑的严谨结论，让宁波共治理事代表有底气把问题摆到生态共治层面去讲。
他不是唯一一个这样做的人，此次共治大会前，全国522个理事会共提了661个提案，绝大部分提案都经过了审慎的调研。贝壳城市组织了11条专线、45个部门，开了三天三场运营会，一条一条过。
9月20日，20个重点提案被拿到了共治大会上集中展示，每个提案的承办业务线也会在大会上现场开展集体协商。
宁波共治理事代表的提案最终获得了大会的共识，现在在贝壳，一旦录入无维护权限的房源，系统会从对业主好的角度匹配适合的维护人选。
03
表面上看，贝壳推动生态共治，是一场发生在平台和店东之间的权力调整，但真正决定这场变革价值的，还是消费者。
在3月29日的全员信中，彭永东提出，贝壳必须从以交易为核心，转向以居住决策支持和长期服务关系为核心。这句话背后，是房地产经纪行业价值创造方式的变化。
过去，房地产市场增长较快，消费者最主要的问题是寻找合适的房源，并尽快完成交易，经纪人的价值很大程度上来自信息、获客以及促成交易的能力。
但在今天，消费者面对的问题复杂得多。
一套房子值不值得买，是否应该继续等待，如何安排换房顺序，怎样平衡贷款压力与家庭生活需求，已经不再是简单的信息匹配问题。
房地产交易金额高、决策周期长，对普通家庭的影响往往持续很多年。因此，好的服务不一定意味着更快促成交易，也可能意味着帮助消费者作出暂时不交易的决定。
但平台过去的一些规则，并没有完全适应这种变化，形成了规则与现实的缝隙。
武汉兴业路区域共治理事会理事长范贝迪，就捕捉到了这个缝隙。
在贝壳的客户管理系统中，过去有一套客户共享池机制：经纪人获得客户资源后，如果15天内没有跟进，客户就会掉进共享池，让其他经纪人有机会去跟进。
在成交周期较短的市场环境中，这是一套有实际意义的机制。
但范贝迪发现，过去几年，客户的决策周期明显延长了。一些消费者可能只是开始了解市场，距离真正买房还有几个月甚至几年。经纪人如果为了避免客户被共享，每隔15天就主动联系一次，不仅未必能促成交易，还可能给消费者造成打扰。
一个人已经决定两年后再买房，经纪人却不断询问他是否准备出手。对于消费者来说，这显然不是好的服务。
收到征集提案的通知后，范贝迪组织理事讨论，又走访了其他店东。最终，武汉兴业路区域共治理事会提出，应该适当延长客户进入共享池的时间。
提案提交后，贝壳相关产品负责人参与了讨论。双方逐渐形成共识：客户跟进周期不应该只由一套固定规则决定，也需要适应不同城市和不同客户的实际情况。
目前，贝壳的客户系统已经支持按城市调整共享池的配置天数，具体周期仍需根据调研确定。
这是一个很小的调整，却能说明共治的深层价值。
此次贝壳战略变革的主旨是以消费者为核心，为此，平台进行了大规模组织架构调整，目标是让组织的屁股坐到消费者的板凳上。
但贝壳的组织并非仅限于平台内部，广大的店东群体才是一线服务消费者的人，所以贝壳才要重塑协作生态，重新梳理平台与一线的关系，让一线治理生态，让平台赋能生态，才能让整个组织的价值取向归于消费者。
在这种价值向消费者归集的过程中，作为生态中的核心单元，门店被重新定义为为社区安居服务站点，从过去的一次交易走向长期服务。
既然要成为社区安居服务站点，那么贝壳门店首先要自己也能在社区里扎根下来，它们比任何时候，都需要建设长期经营的能力。这也是为什么包括西安软新区域在内的全国13个城市22个提案都提到了，得杜绝恶意挖人。
这些提案在共治大会上也得到了平台的支持。今后，贝壳将经纪人流转的标准和决定权力交给区域共治理事会。
有些事既然决定了，就不会再走回头路。正如贝壳城市的人对我说的那样，那些理事长之所以来参加这次共治大会，是因为相信，通过共治，可以找到很多问题的解法。
我想，作为平台，贝壳也找到了问题的解法——今天，平台和店东的边界在哪里？
在此，谨引用李峰岩一年前接受采访时的话作为本文的结尾——
“今天我们把管理的很多权力交付到店东，因为我们相信他，他们也觉得要承担起这份责任，他好像也有了小小的使命感。”
我想，无论对于贝壳还是店东，这个使命感都是——让消费者成为最终话事人。
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