进博会 | 太古可口可乐，作答十年增长“考题”|十年|太古|广州|汽水|知名企业|进博会|雪碧

“下一个中国，仍是中国。太古可口可乐选择与中国长期发展的确定性同行，主动嵌入中国的现代化进程，以‘致胜2035’十年战略为起点，我们将立足长期积累，以创新驱动高质量增长。”11月6日，在第九届中国国际进口博览会上，太古可口可乐大中华区首席执行官金忆表示。

这份十年战略的内在逻辑可以概括为一句话：以长期投入换取时间，以系统性创新回应变化。需求细分、渠道迭代与政策方向共同构成战略的出发点；消费者、客户、员工、社区四方的真实需求，确定了四项举措的方向；进博会上已经落地的产品、渠道、仓储与绿色制造成果，则为这套框架提供了可检验的证据。三者叠加，构成太古可口可乐对“如何在变化最快的市场保持长期经营”的作答。

以长期投入回应市场变化

这场在进博会完成的战略发布，并非一次简单的公开亮相，背后是太古可口可乐对中国市场中长期机遇的综合研判。

金忆在媒体交流中介绍，选择在这一国家级开放平台推出十年规划，有三层考量：传递扎根中国、持续投资中国的信心，主动嵌入中国现代化进程，以自身创新实践助力中国高质量发展。

这份十年规划的推出，根植于国内饮料市场正在发生的深刻结构性变化。当前，中国饮料市场消费者需求日益多元，消费场景持续细分，新兴渠道快速发展，数字化与人工智能加速融入业务经营。市场变化在拓展新增长空间的同时，也对企业理解消费者、服务客户和提升运营效率的能力提出了更高要求。在需求端，饮料消费已从单一的解渴功能，向健康补水、能量补充、情绪放松、多元体验延伸；在渠道端，电商、线下实体与O2O形态的迭代速度在全球处于领先位置。

国家发展蓝图，则为企业发展提供了另一重重要坐标。消费扩容升级、全国统一大市场建设、“人工智能+”以及绿色低碳转型等政策方向，正在塑造饮料行业未来的发展格局。

在此背景下，2026年4月回到国内履职的金忆，在深入研判国内政策与市场环境之后，推动太古可口可乐选择与中国长期发展的确定性同行，将企业发展主动嵌入国家现代化进程。

支撑这一判断的，是太古可口可乐近四十年的本土积淀。截至2025年，太古可口可乐在中国内地服务约7亿消费者、200多万家客户，年销量超过13亿标箱，业务网络既覆盖传统卖场、食杂店，也延伸至O2O、闪电仓等新兴形态。广泛的市场覆盖、客户网络与生产供应体系，构成太古可口可乐进一步发展的坚实基础。投资端，太古可口可乐郑州、昆山、广州新厂已陆续开业；太古可口可乐表示，将持续高质量兑现投资承诺，并同步强化组织能力建设，为战略全面落地提供产能与组织保障。

四项战略举措明确增长路径

发布会上，太古可口可乐以“创新是引擎，行稳是底色”概括战略取向。

金忆在媒体交流中提出，面对快速变化的环境，真正帮助企业穿越周期的不是对变化的追逐，而是对商业本质的坚守，其核心是赢得消费者、客户、员工、社区四方的信任。“致胜2035”战略的发布邀请各方代表共同见证，原因也在于此：信任无法由企业单方获得，需要与生态伙伴共同建立。

围绕四方需求，“致胜2035”战略列出四项举措。消费者驱动，指从不同维度回应消费者需求开展产品创新，覆盖聚餐、社交、居家休闲等场景；以客户为中心，指从产品供应商升级为服务客户生意开展、赋能客户能力建设的解决方案伙伴，助力客户实现可持续增长；以人为本，指以直接服务客户的一线团队为中心，借助数字化与人工智能让员工从事务性工作中解放出来，更聚焦于创新、判断与价值创造；扎根社区，指把可持续发展融入长期经营模式，推进节水、减碳和可持续包装，支持社区发展。

四项举措指向同一套逻辑：以消费者的真实需求确定创新方向，再以创新回应需求、打开增长空间。

而与这些举措相配套的，是太古可口可乐对创新的界定，即创新不局限于某一款新品或某一项技术，而是系统性嵌入业务运营的各个环节。在中国市场，太古可口可乐“创新先行者”的目标被拆解为同行、共创、输出三个层面：企业发展节奏与中国发展节奏对齐，国家趋势指向哪里，战略就跟进到哪里；与客户、伙伴协同探索，为饮料行业沉淀可复制、可借鉴的经验；在中国市场验证可行的盈利模式，输出至全球市场参考。

从展台到生产线的创新实践

本届进博会上，太古可口可乐集中展示了一系列已在中国市场落地的创新成果，覆盖产品、客户合作、智能仓储与绿色制造四个环节。

在产品端，雪碧+茶源于全球消费者社交媒体趋势，在引入中国后进行了调整，强化柠檬风味与佐餐场景，带动雪碧品牌销量增长；面向年轻群体运动、电竞、音乐等兴趣场景的能量饮料魔爪，增长表现强劲。