百度不是帝国|帝国|李彦宏|爱奇艺|百度开发者大会|知名企业|陆奇

作者 | 石灿

11月12日，北京，百度世界2026。李彦宏站在台上讲得最多的内容，是关于组织的。没有一款准备与豆包、千问正面争夺用户的新应用，他把话题引向了企业内部，AI究竟怎样改变人们做事的方式。

李彦宏打了一个比方。企业买来AI，像给老工厂装上了电机。如果车间布局和工作流程照旧，生产效率很难有根本变化。他提出的破题方法是打破岗位边界、沉淀员工经验、让工作流程形成闭环，强调结果要能够衡量，系统才能根据反馈不断改进。

同一天，百度发布文心大模型5.5 Flash预览版、模型交易平台“词元所”和天池1024卡超节点。昆仑芯M100已上市，M300计划于明年推出。百度披露，萝卜快跑业务覆盖全球28座城市，累计自动驾驶里程超过3.5亿公里。

百度当天拿出了芯片、模型、算力和智能体产品，发布内容并不少。但要挑出一款能像微信之于腾讯、抖音之于字节跳动那样的新代表作，答案依旧模糊。熟悉的评价跟着来了，“百度又起了个大早，赶了个晚集。”

这句话说了很多年。移动分发、语音交互、自动驾驶、大模型，百度都动身很早，却没能在搜索之后再造出一款同等影响力的消费级产品。但消费应用之外，百度的另一条线从未停止过。自动驾驶从2013年前后一直做到今天；昆仑芯已申请分拆上市，目标估值直指500亿美元；爱奇艺独立上市，外卖业务则卖给了饿了么。比起执着于单一赛道的成败，百度更像在根据不同业务的成熟度和适配度，动态调整手里的筹码。

外界判断百度时，可能拿错了尺子。人们习惯用“赢家通吃”的尺度去衡量巨头，默认谁先看到机会，谁就该把市场拿下来。百度的许多动作，更像是在同时买入不同技术方向的“期权”。

这究竟是有纪律的资本配置，还是战线太长、顾此失彼，最终要用数据说话。

错位的尺子

“起了个大早，赶了个晚集”——这句话说的是，一个人天没亮就出门，本以为能抢占先机，结果因为种种原因，到集市时已经晚了，好位置、好买卖都被别人占了。商业竞争中有一个与之相关的概念，叫先发优势。

1988年，马文·利伯曼和戴维·蒙哥马利在《战略管理期刊》发表论文，归纳了先行者可能获得的三种优势。先掌握技术，先占有稀缺资源，让消费者换用其他产品时付出更高的成本。互联网的网络效应又强化了先行者的地位，用户规模越大，后来者追赶往往越困难。

但进入市场早，并不意味着一定能赢。先行者可能花费大量资金探索技术和市场，后来者却能利用已有经验，推出更成熟的产品。

用“起了个大早，赶了个晚集”评价百度，有一定的事实依据。百度很早进入多个技术方向，却没有在每个市场都取得领先地位。但这一说法也容易让人忽略，先进入市场、积累技术能力和获得商业回报，本来就是三件不同的事。

利伯曼和蒙哥马利在1998年的回顾研究里强调，先发优势取决于企业手里的资源以及市场条件。第一个进场的人有机会积累经验，也要替行业承担摸索的成本。后来者看清需求再进场，未必吃亏。

大模型就是一个例子。2023年3月，百度率先向外界展示文心一言，在国内主要互联网公司中抢得发布先机。此后模型能力不断更新，开源模型加快追赶速度。用户最终关心的仍然是回答质量、使用便利和价格。早发布可以换来关注和经验，却不会自动成为持久的产品壁垒。

另一个常被用来理解百度的理论是克里斯坦森的“创新者窘境”。搜索广告多年贡献利润，也让百度形成了围绕成熟业务运转的组织方式。新机会被看见，不代表资源就能及时跟上。今年6月，有一篇文章批评百度做得太“散”，赛道进得多，技术储备不少，却缺少真正成为主场的新业务。这在消费产品上确实成立。

搜索之后，百度没有再做出一款具有同等影响力的国民级消费产品，信息流、短视频和个人AI应用都有竞争对手跑在前面。但一家基金买了十只股票，不能只拿其中一只的涨跌判断水平，要把买入成本、持有时间、退出收益放在一起计算才更客观。用消费产品的胜负，同样概括和解释不了百度在芯片、云计算和自动驾驶上的全部投入。

应用下载榜和日活用户能说明消费产品的竞争位置，却看不见一家企业卖出去多少芯片、云服务有多少付费客户、自动驾驶一单究竟赚不赚钱。百度越来越多的业务，恰好发生在这些榜单之外。

“晚集”这句话最容易造成的误解，是把看对方向、做出技术和赚到钱当成同一件事。百度在一些方向上走得早，也确实积累了能力，商业回报却没有同步到来。三件事要分开判断。

期权的进退

把百度这些年的业务拆解开看，有三种结局。自动驾驶继续做，昆仑芯谋求独立上市，外卖则被卖掉。守、拆、放，构成了百度过去十余年业务图谱的行为特征。每种选择都涉及资金投入和资源分配，最终是否划算，要看投入了多少，又收回了多少。

守住的是自动驾驶，也是百度持续投入时间最长的方向之一。2013年前后开始研发，2017年推出Apollo开放平台，经历多年技术测试和市场拓展。百度披露，2025年第四季度萝卜快跑完成340万次全无人驾驶出行服务，同比增长超过200%；截至2026年2月，累计提供出行服务超过2000万次。

本届世界大会上，百度披露，萝卜快跑已覆盖全球28座城市，累计自动驾驶里程超过3.5亿公里，其中全无人驾驶里程超过2.4亿公里，累计服务订单超过2300万单。目前，萝卜快跑已在迪拜和阿布扎比开展全无人驾驶出行服务。

拆分走的是资本化路径。爱奇艺在2018年3月登陆纳斯达克，小度曾引入外部资本。昆仑芯则进入拟独立上市阶段。百度2026年1月公告，昆仑芯已向港交所秘密递交上市申请，分拆后百度拟继续控股。6月底，The Information报道称，昆仑芯寻求约500亿美元的目标估值。从内部芯片项目发展到寻求独立上市，百度多年投入的一项技术业务，已经有了独立融资和发展的机会。

放弃的业务则考验止损的决断。2017年8月，百度把外卖业务卖给饿了么。据财新报道，外卖业务对价约5亿美元，另有约3亿美元涉及流量资源合作。交易发生时，市场已陷入高强度补贴竞争，百度选择退出。与吉利合作的极越汽车在2024年底陷入经营危机，则是另一种结果。技术投入、产业合作和最终经营成败之间，并没有必然联系。

金融学里的期权，买的是未来作出选择的权利。管理学把这个思路用到技术投资上，称作实物期权。1999年，丽塔·麦格拉思在《管理学评论》讨论了企业如何用有限的早期投入探索不确定的机会，再根据技术进展和市场变化决定追加投资或退出。

按照这种思路，十个项目里有几个没有做成，不足以说明整盘投资失败。企业需要计算所有项目的投入和回报，才能判断整套投资策略是否有效。

从这个角度看，百度的许多经营行为，并不符合外界对互联网帝国的惯常想象。

所谓帝国式经营，是指企业进入某一个市场后，集中资源争夺主导地位，利用用户规模、市场份额和网络效应建立优势，再从已有平台向其他业务扩张。全世界范围内，商业浪潮一层又一层泛起，不同阶段诞生了不同时期的超级商业公司，它们都体现了这种经营特点，但随着阶段性周期到来，它们又面临着分崩离析的宿命。

百度在搜索市场也曾建立过类似的优势。但在搜索之外，它对许多业务采取了不同的处理方式。自动驾驶长期持有，昆仑芯谋求独立上市，外卖最终退出。它进入这些市场，积累技术和经营能力，再根据业务的发展决定下一步投入多少资源。

帝国式经营重视市场控制权，期权式经营则重视未来选择权。前者希望把一个市场做成自己的主场，后者允许不同业务走向不同的结局。两种方式可以存在于同一家公司，也会随着业务发展发生变化。

从这个意义上说，百度并不完全按照帝国式扩张的逻辑经营。李彦宏对芯片、云计算和自动驾驶的长期投入，更接近在多个技术方向上积累能力、保留发展机会。外界习惯期待百度在每个新市场都建立自己的帝国，但百度并没有把所有业务都推向同一个终点。

1991年，美国组织理论学者、斯坦福大学教授詹姆斯·马奇提出“探索与利用”理论。他认为，企业既要探索新的发展机会，也要经营好已有业务，两者需要争夺有限的资金、人才和管理资源。百度长期投入多个技术方向，积累了技术能力，也承担了资源分散的成本。

因此，“赶晚集”用来评价百度在消费市场上的失利，有其道理。但用它概括整家公司，就忽略了百度在芯片、云计算和自动驾驶等领域的长期积累。

造一座工厂

李彦宏长期从事技术工作，他的履历能为理解百度的选择提供一些线索。不过，人心里究竟怎么想，不能靠一场演讲猜出来。更可靠的证据，是公司多年把钱投资的方向。

这次世界大会上，李彦宏用了一个工业时代的例子来解释AI。电动机发明以后，很多工厂只是把蒸汽机换成电动机，原来的厂房布局、生产流程没有改变，生产效率的提升也就有限。直到人们围绕电力重新设计工厂，电动机的价值才真正发挥出来。

李彦宏认为，今天的企业使用AI，也遇到了类似的问题。很多公司给员工配备了AI工具，却仍然按照原来的岗位、部门和审批流程运转。员工完成一项工作可能更快了，但整个公司的效率未必有多大变化。

他提出的智能组织，就是希望把AI带来的个人效率转化为组织效率。员工掌握的经验可以沉淀下来，让其他人和智能体重复使用。原来需要几个部门接力完成的工作，可以围绕任务重新安排。工作完成以后，系统还要知道结果怎么样，下一次能不能做得更好。

在他的设想里，未来岗位可能逐步收敛到两类，一类负责创造新东西的Builder，一类负责建立联系和信任的Seller。这个判断还需要实践检验，但它透露了李彦宏对AI的一种理解。他关心的不只是机器能替人做多少工作，还有企业能不能围绕机器重新安排生产，以至于出现新的生产关系和新的生产制度。

百度公布了一组内部使用数据。过去一年，日均活跃智能体从约5000个增至3.7万个，每周完成的有效任务从8.4万件增至超过100万件。公司还建了4300个工作空间，沉淀超过2万个组织技能。规模增长很快，但这些工作究竟节省了多少钱、带来多少新增收入，百度还需要拿出更具体的数字。

从这个角度看，李彦宏想造的工厂，有两重含义。一重是技术工厂，长期建设芯片、模型、云计算等能力，为不同产品提供基础。另一重是组织工厂，让技术进入到具体的业务之中，形成可以重复使用、不断改进的生产流程。前者解决技术从哪里来，后者解决技术怎么变成生产力。

“词元所”也是一个可以观察的例子。百度希望在模型供应商和使用企业之间，提供模型验证、能力测试与信用评价。按百度当天披露的数据，平台上线约一个月，已有超过100个供应资源，日均调用超过5000万次，日均Token使用量超过7000亿。

这种取向在李彦宏身上有长期的延续性。他是工程师出身，早年在美国做信息检索，回国创办百度，最早卖的就是搜索技术。2017年前后，他提出百度要“All in AI”，请来微软前高管陆奇担任总裁，推动AI业务全面提速。陆奇在百度只待了一年多，2018年离开。外界当时把这看作百度转型受挫的信号。但从那之后，自动驾驶、芯片、云这些重投入、长周期的业务，百度一直没有停步。

他在会上把今天的具身智能比作2016年前后的无人驾驶。依据这个参照来看，他愿意把技术成他在会上把今天的具身智能比作2016年前后的无人驾驶。这个参照说明，他愿意把技术成熟放在十年左右的周期里讨论。一旦落到日常经营上，时间差就变成了压力。技术可以慢慢成熟，企业的钱和市场机会却未必一直等得起。

自动驾驶做了十多年，芯片也逐渐找到外部客户，百度并不缺少坐冷板凳的耐心。只是技术领先和商业闭环之间隔着一堵墙。百度内部可以搭出几千个工作空间，让智能体每天处理上百万件任务，但走出自己的园区，外部客户不会为流程顺畅买单，他们只为降本或增收付费。

说李彦宏没变，可以指他对技术和系统能力的长期重视。说百度没变，则会忽略它的收入结构和业务重心正在移动。李彦宏今天谈智能组织，恰好给了外界一个新的检验办法。百度能否先把自己的组织改造好，让技术更高效地走向市场。