第10万台机车下线当天，张雪回应"没读书也成功"：这种定义很low|low|初中|学历|学校|张雪(1957年)|文凭

有人把张雪机车创始人张雪，当成 "没继续读书也能做成事" 的现成例子。

2026 年 11 月 11 日，第 10 万台量产车在重庆下线，面对这种说法，张雪没有顺着接话，而是当场回了一句：这种定义很 low。

他说自己几乎每天都在学习，读书只是更集中的一种学习方式。

张雪 1987 年生，湖南麻阳人，14 岁离开学校进修车铺当学徒，学历是初中。刚入行时，他自己掏钱买维修教材，一边拆车，一边对照书本弄清每个部件的原理。之后他走上职业摩托车比赛道路，参加过全国越野摩托车锦标赛，后来从车手转向产品管理，再一步步走到自己造车。

量产节奏上，2025 年 3 月第一台量产车下线，当月生产 1723 台；2025 年 7 月累计下线 1 万台，同年 11 月月产达到 3000 台；2026 年 4 月月产升到 5000 台，6 月超过 1 万台，到 11 月累计第 10 万台整车下线。

赛场和市场的表现同步往前走，2026 赛季 WSBK 世界超级摩托车锦标赛中量级组别，张雪机车制造商积 310 分排第三，法国车手德比斯积 308 分拿到年度车手亚军，整个赛季拿下 6 个回合冠军；葡萄牙站包揽两个回合冠军后，820RR 在 24 小时内订单增长 158%。

国内销售方面，2026 年 9 月张雪机车卖出 9979 台，排在国内 250cc 以上国产品牌中大排量零售榜第一，高于春风的 9153 台和无极的 7610 台；10 月单月售出近 5000 台，总量居行业第二，主力车型 500RR 单月售出 2697 台，在仿赛类目中销量是第二名的三倍多。

1 至 9 月，品牌出口订单共 7500 台，张雪在社交平台公布 10 月销售数据时表示，今年一个小目标已经挣到。

产能扩张也在同步推进，年产 50 万辆摩托车的新项目已拿到建设用地规划许可，落在两江新区，占地约 186.5 亩，投资约 7.5 亿元，预计年内开工，并为新能源、智能化车型预留了空间。

把学历和学习分开看，很多争论就站不住，学历代表一段在校学习的结果，不代表学习的边界。离开学校之后，人仍然可以通过看书、动手实践、向行业里的人请教、在工作中反复试错来补充知识。

张雪刚当学徒就自己掏钱买维修书，拆一个零件对照书本弄清一个原理，后来还自学过大学教材，长期在一线琢磨车辆结构，一年 365 天只有少量时间休息，除了吃饭睡觉，大部分时间都放在摩托车上。

这种在实战中持续补充知识的状态，和 "不重视学习" 完全是两回事，有人把没拿到文凭等同于没有学习，再用一个成功者的结果反推学习不重要，这个推论在逻辑上并不成立。

张雪能走到量产 10 万台，靠的正是在机车这个领域里长期保持的学习强度，这份投入并不比不少拿着文凭的人在自己行业里的付出少。

网上之所以总有人把张雪放到 "读书用处不大" 的讨论里，是因为这种解释对一部分人来说很省事。它只需要截取两个点，一个是 14 岁离开学校的起点，一个是今天年销数万台的结果，中间二十多年里翻维修书、拆发动机、研究教材、追着行业里的人请教问题、在赛场和工厂里反复试错的过程，被一句 "没继续读书也做成了" 省略掉。

这种说法提供了一个现成的解释，别人做成事，靠的是运气、胆量和时机，自己暂时没做成，不是因为学得不够，而是觉得读书这条路的作用被高估了。

如果张雪顺着这个说法接话，承认自己就是没继续读书也做成了，他就会变成不少人暂缓学习计划的托词。但他没有顺着说，而是直接指出这种定义很低。不认同这种说法的，往往正是希望把学习放在第一位的人。

张雪在采访里还讲了一层意思，容易被一带而过，他说，学校是进入社会前的训练场，学生不仅要高效获取知识，更要培养持续学习的能力。这句话把 "在校读书" 和 "学习能力" 区分开了。文凭代表的是某一阶段的学习结果，而持续学习的能力会跟着人走。

一个初中学历的人能带团队把量产车做到 10 万台，靠的是这套在实战中不断更新的学习系统，反过来，如果拿到文凭之后不再补充新知识，证书能覆盖的范围也会越来越有限。

赛场成绩和市场销售能够互相带动，背后也不是运气和胆量在起作用，比赛要研究车辆性能、调校方案和对手特点，量产要解决人员培训、岗位储备、产线安排和现场响应，每一环都需要不断更新知识、修正做法。

订单放量之后，工厂先碰到人的问题，新员工学得慢，人员有流动，关键岗位缺骨干，车间出问题反应不够快。品牌把培训流程固定下来，老员工带新人，提前备足关键岗位和能顶岗的人员，又加建第二条产线分两班生产，并定下现场问题快速处理的办法。

产线员工从 2025 年 3 月的 257 人增加到 672 人，多出 415 人。供应端同样遇到零部件交期紧张、部分配套件加工精度达不到高性能机车标准、供应商体系不完善、资金承压、多品类物料齐套难等问题，品牌通过拓展供应商、推动核心零部件国产化替代、采购员跟进厂家排产质检和发货节点、优化齐套预警机制来逐项解决。