一批大学，教务处没了|大学|教务处|教育部|职能|院系|高校

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本文摘自《中国-世界高等教育趋势报告（2026）》，原文标题为《机构“撤并潮”来袭》（扫描文末二维码或点击阅读阅文申领报告）。

有“大学第一大处”之称的教务处，正在经历巨变。一批高校通过撤销、重组等方式，让教务处“没了”。

2024年年底，吉林大学决定，以教务处为基础，整合组建“吉林大学本科生院”，列为学校行政职能部门，机构级别为正处级。

到了2025年1月，又一所985高校——华东师范大学宣布：撤销教务处建制，成立本科生院；8月，中南民族大学成立本科生院，并整合了原教务处（教学质量监控评估中心、教师教学发展中心）、招生就业工作处的本(预)科招生和实验教学与工程训练中心的相关职责；10月初，上海应用技术大学透露，学校已经撤销教务处，成立本科生院。

教务处职责多、事务杂，常常导致响应滞后、标准僵化，例如课程安排与专业需求脱节、教学改革推进缓慢等。对教务处的撤销与重组，正是当前我国高校内部机构“调整潮”的缩影，旨在提高高校管理效率和治理水平。

“双一流”高校兴起机构改革之风

2023年年底，西北工业大学召开机构改革工作部署会，该校党委书记李言荣表示要“三减”（减机构、减干部、减管理人员），通过调整、理顺、规范等办法来提高部门的运转效率、增强学院的办学活力。彼时国内多个省份的机构改革方案获中央批准。一场自上而下的全国范围机构改革拉开序幕。清华大学、中山大学、南京航空航天大学等一批高水平“双一流”高校，陆续启动或进一步深化了对本校内部机构的改革。

清华大学

2024年12月，清华大学通过《进一步全面深化改革实施方案》，明确以健全管理服务体系、提升治理现代化水平为目标，重点推进机构编制、预算管理、后勤体系等50项改革。截至2025年5月该校已撤销8个机构，优化党政职能部门设置；压减19个议事协调机构，成员减少37%；同步改革二级单位考核体系，将院系规范性考核要点精简80%，突出党建引领与减负增效。改革聚焦精简管理层级、强化资源统筹，为建设世界一流大学提供制度保障。

南京航空航天大学

2025年4月，南京航空航天大学启动机构改革，明确“严控总量、统筹使用、科学增减”原则，推进二级机构编制核定，拟按10%核减管理岗编制，将其控制在全校岗位20%内，资源向教学科研一线倾斜，5月底前完成。改革后，二级机构由72个调整至66个（分党政、教学科研、服务支撑三类）。

在西工大等校开启机构改革之前，已有高校先行。例如，2019年华中农大将管理服务机构从33个减至20个；2020年华南农大调整后管理和服务机构由40个减至31个，涉及近百位中层干部变动。梳理各所高校的改革举措，我们发现：均以精简高效为导向，在机构上整合精简、压减层级；人员端控编优岗、推动资源向教学科研倾斜；权限上向院系下放激发活力；并以制度（考核、权责等）保障改革，多维度联动且分阶段推进，锚定教学科研核心职能提效。其中，“去行政化”是高校改革的重要目的之一。

机构改革，集中在行政机构改革

为何机构改革在近年渐成趋势？又为何首当其冲的是“行政机构和行政人员”？

削减预算，响应“过紧日子”号召

自从2024年国家提出“过紧日子”的号召以来，这股厉行节俭之风已经吹到了高校领域。

2025年2月，某医科大学发布《关于牢固树立过紧日子思想促进增收节支的实施意见》，要求严控“三公”经费、压减一般性支出、建立绩效评价机制等，明确将过紧日子纳入二级单位考核；9月，重庆某高校推行“习惯过紧日子”的实施细则，并将落实情况纳入二级单位年度考核指标体系；10月，考虑到未来资金链有断裂风险，某民办高校决定暂缓申硕，收缩开支。

与之相应的，就是高校在缩减预算。例如，相比2024年，中国人民大学2025年的财政预算减少了8.16亿元，云南大学减少了8亿元，福州大学减少了6.77亿元，南方科技大学减少了5.85亿元。伴随预算缩减，高校需通过精简或调整机构来提升治理效能。

行政机构臃肿问题突出

苏州大学教授尤小立在《精简管理内容：大学行政改革的核心》一文中谈到，自1949年以来，我国大学行政机构变化呈“U”形。具体表现为初期行政主导，20世纪80、90年代精简后数量减少，2000年后再度增多，渐趋“丰满臃肿”，亟须改革。

中国科学院大学刘继安教授团队研究124所样本高校四个改革节点（1980年、1992年、2001年和2016年）的数据发现，改革开放以来，高校内部管理机构总数增长超四倍，行政机构与附属机构占比持续上升，呈现“行政主义”倾向。行政扩张带动人员激增。

根据教育部统计数据，近十年（2014~2023）我国高校行政人员总数从32.84万人增长到40.69万人，增幅约24%。在本科高校，行政人员增幅更大，2014年的普通本科学校行政人员为23.47万人，到2023年已增至30.57万人，增幅超过30%。

尤小立在其文章中指出，行政机构增加致使人均工作量减少，为了自证合理便不断“作为”，增加新工作量，原人员难负荷，需招新人设机构，形成“行政扩张”内循环。这也是高校机构日增而效能未升的重要原因。

在积极响应过紧日子、经费削减的背景下，臃肿、效率低下的行政机构自然成为调整的重点。

机构革新的实施路径

对于已经开始改革的高校，以及更多即将启动机构改革的院校，有哪些经验可以借鉴？

清华大学教育学院李立国教授等强调，高校内部机构臃肿、部门间职能交叉及权责边界模糊等问题根深蒂固，部分行政机构在资源分配、项目审批中占据主导，设置繁杂流程，重管理轻服务，同时改革过程中还会带来人员分流安置以及部分机构放权后如何规划管理等问题。“精简、规范、高效”是其倡导的改革原则。对此，李立国教授等提出，在组织结构层面，核心是推行“大部制”改革与“扁平化”管理。通过合并职能相近部门，明确“一类事项一个部门负责”，旨在从根本上解决职能交叉和多头管理问题，并推动管理重心下移。在资源配置层面，关键在于加强编制管理的科学性与灵活性。需统一管控编制，优化配置，将资源向教学科研一线和重点领域倾斜，并探索“编制周转池”等机制，盘活存量资源，实现降本增效。同时，必须充实基层力量，赋予二级单位在机构设置和绩效分配上更多自主权，激发其活力。

《高校机构改革的内在机理与实践逻辑》基于40所高校典型案例，提出机构改革需同步推进管理机构精简、岗位压减、职能整合及数智化治理转型，削减机构与编制并稳中求进做好转岗分流和院系能力提升；文章建议通过“三步走”推动改革：构建服务学校发展战略的整体行动框架，建立数据驱动的动态监测评估体系，采取试点先行、渐进式且富有人性关怀的实施路径，确保改革平稳落地。

国际高校的改革实践也为我国提供了借鉴。随着财政压力、招生波动与治理成本上升，机构改革已成为多国高校提升效率的常态做法。以美国为例，芝加哥哥伦比亚学院（Columbia College Chicago）在2024年启动大规模组织重组，合并学院、压缩主任与管理岗位，以消除冗余层级、降低运营成本。汉普郡学院（Hampshire College）同年亦因财务与招生压力实施结构调整，裁撤约9%的员工并重组若干职能部门，以建立更紧凑的管理体系。在英国，高校在政府“减少科研与行政官僚负担”的政策倡导下，近年普遍采取合并院系、撤并学科或整合服务部门，以精简流程并提高资源使用效率。

结语

当前的高校机构改革已成为一场持续深化、常态推进的全面行动。此轮改革是应对资源约束的务实之举，更是构建高效治理体系的关键路径。值得注意的是，有学者指出，单纯依靠“开源节流”策略虽能缓解短期财务压力，却往往伴随着被忽视的长期代价，例如因生师比攀升、课程选择缩减而导致教学质量滑坡。尽管目前国内高校变革主要聚焦于行政机构层面，但构建长期的整合性风险管理框架依然是当务之急，这将确保整体改革行动更加规范有序。

参考文献：

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