郁亮在万科长达36年的职业生涯正式画上句号，他的经历如同一面镜子，映照出中国房地产行业从黄金时代到黑铁时代的完整周期。他的功过是非，远非简单的“英雄”或“败者”标签可以概括。
崛起与扩张：打造行业巨轮
郁亮于1990年加入万科，最初负责证券和投资业务。凭借出色的专业能力，他迅速晋升，并在2001年出任万科总经理，开始全面主持工作。
• 千亿蓝图与高效执行：上任之初，万科地产业务营收仅为24.49亿元。郁亮提出了雄心勃勃的千亿计划，并成功打造了推动万科发展的核心引擎——“5986”高周转模式（即拿地5个月动工、9个月开盘、普通住宅占80%以上、开盘当月销量达60%）。这一模式在2008年金融危机期间效果尤为凸显，帮助万科逆势提升市场份额。2010年，万科销售额突破1081亿元，成为中国首家千亿级房企，较原计划提前四年实现目标。
• 精准的战略并购：在2007年前后，郁亮主导了一系列重要并购，例如收购恒大房产名下部分土地、受让浙江万科南都房产股权以及收购上海浦东“地杰国际城”项目股份，为万科的规模扩张奠定了坚实基础。
预警与转型：在矛盾中探索新路
郁亮多次展现出对行业转折点的敏锐洞察，但其战略预判与公司的实际执行之间，也出现了值得关注的差异。
• 前瞻性的行业预警：早在2014年，郁亮就公开提出中国楼市进入“白银时代”。更为人熟知的是，在2018年万科秋季例会上，他将 “活下去” 作为会议主题，为整个行业敲响了警钟。2022年，他进一步提出房地产进入“黑铁时代”的判断。
• 转型的探索与阵痛：2017年，郁亮推动万科向“城市配套服务商”转型，拓展物业、物流、长租公寓等新赛道。然而，这些新业务投入巨大却短期难盈利，未能有效对冲开发主业下滑带来的冲击。同时，万科在2019至2021年间拿地金额仍居行业前列，这种战略预判与实际扩张之间的反差，引发了外界对其“言行不一”的质疑。
• 合作模式的挑战：万科推动的“小股操盘”和员工“跟投”制度，在市场下行期引发争议。例如，2024年烟台合作方的公开举报，便冲击了市场对万科的信任，尽管万科方面对此予以否认。
谢幕与遗产：功过留待后人评说
郁亮职业生涯的后期，万科面临了严峻的挑战。
• 应对危机与职务调整：随着市场深度调整，万科在2024年遭遇国际评级机构下调评级至“垃圾级”，并出现巨额亏损。郁亮和管理团队虽表态“坚决不躺平”，并采取资产处置、高管降薪等措施，但公司流动性危机依然严峻。2025年1月，郁亮辞去万科董事会主席职务，保留董事及执行副总裁职务，此举被普遍视为公司在压力下的管理层调整。最终，在2026年1月8日，郁亮因到龄退休，辞去在万科的所有职务。
• 复杂的双重遗产：郁亮留给接任者的是一个充满挑战的万科。其遗产具有双重性：一方面是一二线核心城市的优质土储、成熟的职业经理人团队以及曾引领行业的现金流管理模式；另一方面则是需消化的资产减值清单、转型带来的负担以及对规模扩张路径的依赖。他的经历既揭示了职业经理人在系统性风险面前的局限性，也印证了单一行业领袖在时代变革中的困境。
总结
郁亮在万克的36年，是其个人职业轨迹与行业宏大周期交织的36年。他的远见、执行力与万科曾经的辉煌紧密相连；而其在转型过程中的探索、面临的争议以及最终万科遇到的挑战，也为中国房地产的狂飙时代留下了深刻的注脚。
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