中国民企新王已经诞生，而且方式出乎所有人预料——不是靠轻资产、不是靠流量套利，更不是靠金融叙事，而是靠一支67万人的“重兵集团”，硬生生把营收推过1.1万亿元，站上中国民营企业之巅。
这是京东在2026年给出的现实回应，也是一份迫使整个商业圈重新修正判断的成绩单。
根据最新公布的年度数据，京东全年营收达到11588亿元，不仅连续第四年蝉联“中国民营企业500强”榜首，在体量层面也明显拉开了与阿里巴巴、华为之间的差距。
阿里营收尚未突破万亿元关口，华为则仍处在八千多亿元区间，三者在“绝对规模”上的差距，首次呈现出如此清晰而直观的分层。
这不是估值游戏，而是实打实的收入对比，是现金流层面的碾压。
更反直觉的是，京东完成这次登顶，并不是通过裁员、收缩和财务美化，而是在全行业高喊“降本增效”的寒冬里，选择了逆势扩张。
2024年，京东在人力支出上的投入高达1161亿元，员工规模超过67万人，已成为中国民营企业中吸纳就业能力最突出的代表之一。
这种选择，在资本市场看来近乎“反常”，但最终却被证明是一条穿越周期的硬核路径。
把这组数字拆开看，京东的增长并非虚胖。
零售板块贡献超过1万亿元，是整个体系的压舱石，物流板块收入1828亿元，保持接近两位数的高增速，已经从“成本中心”转变为真正的盈利引擎。
商品收入和服务收入同步增长，说明不是靠一次性刺激，而是消费和履约能力的长期积累。
更重要的是，这些收入并非建立在“未来预期”之上，而是每天都在发生的现实交易。
换算下来，京东每天入账超过31亿元，每小时都有上亿元现金流入系统。
这种稳定、持续、可预测的规模，决定了它在民企序列中的独特地位。
过去很长一段时间里，京东常被贴上“模式太重”“效率不够高”“不性感”的标签。
但当周期下行、流量红利消失、平台经济进入存量博弈阶段，这种“笨重”反而成了最稳固的底盘。
正是在这样的现实对比中，一个问题被反复抛向整个商业世界，京东究竟凭什么，能用最不被看好的方式，坐上中国民企的头把交椅？答案，藏在它那支庞大却高度组织化的队伍里。
在多数互联网公司把“人员优化”当成共识的年份里，京东却选择了完全相反的道路——继续扩招、继续投入、继续把员工当成长期资产来经营。
到2024年底，京东正式员工已接近57万人，叠加物流、外包与生态体系，总人数突破67万，并计划在后续阶段继续扩大。
这在当下的商业环境中，几乎是一种“逆潮流”的存在。
关键不在人数本身，而在这些人如何被使用、被对待、被纳入体系。京东对一线员工的定位，从来不是“可替代劳动力”，而是整个商业模型的核心组件。
快递员、分拣员、仓储人员全部签署正式劳动合同，缴纳五险一金，这在平台经济中极为罕见。
正是这种制度性保障，换来了极低的离职率和极高的执行稳定性。
2024年春节期间，京东投入超过4亿元补贴，确保全国九成区县实现当日达。
这不是简单的福利支出，而是一种长期信用的兑现。
当消费者在节假日依然能收到准时送达的包裹，背后是几十万一线员工的协同运转。
这种“确定性体验”，无法通过算法模拟，只能通过人来完成。
京东还把这种逻辑延伸到了更长期的层面。
早在2012年启动的“安居计划”，至今已形成规模化机制，最高可为员工提供100万元无息贷款。
2024年，已有超过1200名一线员工在京东体系内正式退休，开始领取养老金。
这意味着，京东不再只是一个雇主，而是一个能覆盖完整职业生命周期的组织。
在人力成本占营收一成以上的情况下，京东并未陷入效率陷阱。
相反，依托稳定的员工结构，物流体系的周转效率持续提升，错峰调度、智能分拣和标准化流程不断降低单位成本。
达达集团覆盖的数百万零售终端，通过体系协同反而让配送成本下降、资产周转率上升。
这种“人员规模庞大却依然高效”的状态，并非源自短期刺激，而是长期持续投入的结果。
当行业竞争被不断压缩到极限，比拼的早已不是谁更激进，而是谁更稳定、更可持续。
京东用实际表现证明，只要组织能力足够扎实，员工规模不仅不会成为负担，反而会沉淀为难以复制的系统性优势，并在更大的竞争舞台上转化为决定成败的关键因素。
京东完成反超的根本原因，追溯到十多年前那个被认为“逆着行业方向而行”的选择——自建物流体系。
在电商行业普遍崇尚轻资产、依赖外包履约的时期，京东几乎将全部融资投入仓储、车队和信息系统建设，一度被同行讥讽为“烧钱机器”。
然而时间给出了答案，这套体系并非沉重包袱，而是最具杀伤力的竞争利器。到2024年，京东物流的资产规模已超过1600亿元，仓储与配送网络基本覆盖全国各级区县，“当日达”也从差异化优势，转变为用户心中的基础服务标准。
这种密度和深度，使得京东在任何促销节点、任何突发波动中，都能保持履约稳定。
当其他平台被运力瓶颈反复拖慢节奏时，京东反而越忙越稳。
这种重资产优势，开始向更多领域外溢。
在即时零售和外卖业务中，京东通过“零佣金+供应链折扣”的方式切入，日订单量迅速攀升。
依托既有冷链和仓配体系，客诉率大幅下降，客单价明显提升。
这不是靠补贴堆砌规模，而是用基础设施投入换取整体效率的跃升。
在海外市场，重资产同样释放出威力。
跨境仓储和干线网络让部分区域实现24小时送达，极大提升了国际订单的履约体验。
京东持续将AI技术嵌入供应链管理，用算法优化库存、路径和选品，而不是停留在概念层面。
2024年，京东在研发上的投入达到170亿元，但几乎全部指向实际业务场景，而非服务于资本层面的叙事包装。
这种路径最终带来了414亿元的净利润回报，虽然并未刻意追求极限利润率，却换来了稳健的现金流和清晰健康的财务结构。
京东并未将盈利简单用于分红或短期扩张，而是持续反哺基础设施与员工体系，构建起能够长期自我强化的良性循环。
放在民营企业500强合计约43万亿元营收的整体背景中来看，京东的体量不仅亮眼，更体现出难得的稳健与真实。
由67万名员工共同托举起的万亿级收入，并不是偶发性的成功，而是长期主义不断积累、层层沉淀后的自然结果。
当行业热衷于轻装快跑、追逐短期回报时，京东选择把资源埋进土里，用时间换确定性。
事实已经给出答案，真正能穿越周期的企业，从来不是跑得最快的，而是根基最深、体系最稳的那一个。
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