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安踏想通过收购彪马，在圆桌旁加把椅子。
作者 ：祝枝杉
来源： 铅笔道（ID：pencilnews）
1月27日，安踏宣布以15亿欧元（约合人民币123亿元）价格，从法国皮诺家族（Pinault）手中收购运动品牌彪马29.06% 的股权，成为最大股东。
这也是2026年开年以来，全球运动用品行业规模最大的收购案 。
当年，安踏收购的是斐乐中国区业务；这次，安踏买的是彪马公司（PUMA SE）的股权。
安踏看重的，不是多卖几双鞋、几身运动服，而是全球运动市场的“话语权”。
01
安踏收购彪马，是全球运动市场格局的重大调整。
过去，全球运动市场是耐克和阿迪达斯“双雄会”。现在，安踏想通过收购彪马，在圆桌旁加把椅子。
在中国市场，2024年安踏集团在中国运动鞋服市场的占有率已达到 23%，正式超越耐克（约16%-18%），坐稳中国市场第一宝座。收入（约708.3亿）略低于耐克（约514亿）与阿迪达斯（约260亿）之和。
而在全球层面，拿下彪马之后，安踏可以通过“安踏集团+亚玛芬+彪马”构成的联盟，直接冲击阿迪达斯的“榜二”地位。
其次，彪马补齐了安踏“全球大众运动”最后一块拼图。
有人说不对啊，安踏旗下牌子这么多，体系还不完整吗？
始祖鸟太贵，FILA 太时尚，安踏主品牌太本土。彪马拥有强大的足球、赛车基因和全球影响力，这正是安踏进军欧洲和美洲市场的“敲门砖”。
安踏可以跳过长达十年的“海外消费者教育期”，直接利用彪马的全球网络，把自己放到全球运动品牌的供应链、设计、渠道、明星资源、赛事赞助的核心网络里。
第三，彪马还有活力，只是短期业绩不佳。
彪马近年来虽有动荡，但品牌底蕴还在（2024年营收88.17 亿欧元，创历史纪录）。尽管2025年总营收下滑，但在直营业务（DTC）和大中华区表现依然有亮点（大中华区直营增长约 14%）。这说明品牌在消费者心中还没“死”，只是管理和渠道出了问题。
安踏此时出手，是用更便宜的价格买到了全球前三的品牌资产。加上安踏擅长“品牌诊疗”，斐乐、亚玛芬的成功证明了安踏有能力让老品牌焕发第二春。
安踏也需要新增长点。2025年支撑集团的两大“超级引擎”——安踏主品牌和斐乐的增速已跌至个位数。安踏必须寻找彪马这样具备全球规模和知名度的“第三引擎”来对冲主战场的减速。
这次收购还有一大亮点：资金全部来自自有现金储备。
虽然安踏掏了120多亿现金，但不是“硬上杠杆豪赌”。
根据2024年底财报，安踏集团持有的现金及等价物合计高达522.1亿人民币。这是安踏收购狼爪、彪马的底气。
02
彪马作为跟耐克、阿迪达斯齐名顶级运动品牌，皮诺家族为什么要便宜卖？
第一，彪马跟皮诺家族调性不符。
皮诺家族主业是卖奢侈品，是开云集团的实际控制人，旗下有古驰、圣罗兰、巴黎世家等品牌。
皮诺家族的梦想是做一个纯粹的奢侈品帝国。虽然彪马也是名牌，但它毕竟属于“运动消费品”，利润率和品牌调性跟几万块一个的古驰包包完全不在一个频道。
早在2018年，开云集团就为了专注做奢侈品，把彪马大部分股权分发给了股东，自己基本“离场”了。剩下的这29.06%股权，是由皮诺家族的私人投资公司（Groupe Artémis）持有的。对于皮诺家族来说，彪马现在就像是一处“不在核心地段的房产”，留着没啥战略意义，不如卖了。
2007年，皮诺家族花35亿欧元买彪马，是想利用集团的时尚资源（比如让古驰的设计师和彪马联名），把彪马推向更高的高度，在运动领域打造一个能挑战耐克、阿迪地位的巨无霸。
但事情发展并顺利：彪马既没有守住专业运动市场，与耐克、阿迪达斯差距越来越大，往时尚领域跨界更不顺利。
皮诺家族在2018 年决定，还是专心卖包包赚钱快、利润高，于是开始逐步抛售彪马（最高一度控制86%的股份），直到现在安踏接手。
第二，彪马近况不太好，原来想即使不赚大钱，小钱总行，现在不到贴都算好了。
2025年前三个季度，彪马居然亏了3.09亿欧元（约25亿人民币），股价在一年内腰斩，跌了近50%。皮诺家族作为投资者，与其继续陪跑熬过寒冬，不如在还有人愿意出高价时“止盈下车”。
第三，皮诺家族需要回笼资金，投到其他地方。
开云集团这两年压力也很大：古驰增长放缓、奢侈品行业整体降温。开云集团需要更多现金来稳住核心业务。
03
收购彪马，将是安踏品牌医院最难的一场手术，也是这笔交易最大的看点：安踏如何把“运营方法论”输出到欧洲品牌。
安踏拥有全球最顶级的运动鞋服供应链，但一直苦于没法大规模进入欧美市场。通过成为彪马最大股东，安踏可以将中国的高效供应链直接嫁接到彪马身上。
然而，彪马是一家德国上市公司，且安踏持股不到30%，没有绝对控股权。如何影响彪马的全球决策，是对安踏国际化管理能力的巨大考验。
而且别忘了，安踏还是彪马在中国长期“竞争对手”，现在突然空降成为最大股东，会不会让彪马现有的德国管理团队感到不安？
安踏能否通过中国特有的效率文化，直面欧洲品牌特有的节奏、用人、创意体系，治好这家德国老牌的“慢性病”？
用金融时报的话来讲，管理彪马，不只是“运营品牌”，而是“参与一家欧洲上市公司的治理”。
安踏做这种事，不是完全没有经验。当年收购亚玛芬，保留了总部在芬兰/欧洲，并未把核心决策整体搬回中国。始祖鸟、萨洛蒙等品牌，产品设计、品牌叙事、专业文化，仍然由原团队主导。
安踏更多介入的是：中国市场扩张、零售效率、供应链与后台支持。在“尊重原品牌、避免强整合”这点上，安踏有可验证的正面样本。
但也要看到，亚玛芬和彪马本质的不同。亚玛芬被卖的时候，不是一家欧洲主板上市的大公司，是一个品牌组合平台，始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜彼此相对独立。彪马是一个单一、全球一致性的品牌，囊括足球、跑步、生活方式，必须在同一个品牌框架下自洽，二者治理的复杂度完全不同。
亚玛芬买来后，目标很清晰：做大、再做大。始祖鸟中国区增长显著，中国成为最重要的单一市场之一。
彪马要解决的问题是：重新认识我是谁，下一步怎么走？这个目标更难。
如果安踏不能在未来一年内迅速帮彪马止损，这 15 亿欧元可能会变成财务报表上的负担。
总之，这桩123亿的豪购机会很大、难度不小、锻炼效果很好。
这不是“集邮”，而是安踏真正走向全球化、走向下半场的开场哨。
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