乐尔乐，这家诞生不过15年的连锁超市，如今正在成为中国零售学习的新模板。
2026年的中国零售圈正经历剧烈洗牌，传统大卖场节节败退，山姆、Costco抢着圈定中产，胖东来把服务卷出天际，而真正赚到普通老百姓口袋里钱的，正是这家从湖南乡镇起家、被网友戏称“叙利亚战损风”的乐尔乐，它用极致低价，在激烈的零售竞争中走出了一条独属于自己的路。
走进乐尔乐，会惊讶地发现，超市的定义在这里被完全颠覆：没有生鲜，没有空调，没有导购，甚至没有服务。它唯一有的，就是最极致的低价：1.2元的矿泉水，1.9元的可口可乐，5元的汤达人泡面。它能喊出“线上拼多多，线下乐尔乐”的口号，把“谁敢跟我比价格”的标语贴满整个空间。
这家看似“粗糙”的超市，背后藏着创始人陈正国的商业智慧，而他的创业之路，远比表面看起来更具故事性。
乐尔理由湖南邵东人陈正国创立，邵东人擅长做生意，被称为湖南的“犹太人”。别看陈老板好像出身草莽、颇具江湖气质，但其实他读的是湖南理工学院英语系，毕业后先在电信系统熬了十年，2011年才下海。
当时全部身家只有32万元，硬着头皮在长沙中南大学后门租下第一家乐尔乐——当时这家店甚至都不能算是一家真正的超市，选的位置还是一家约4000平大超市的楼上，123平的门店连他一共16个员工，却凭着极致玩法成为彼时长沙的现象级门店。
陈正国的玩法足够“野”：当时超市利润率普遍40个点，他主动降到17个点，靠着极致低价打开市场：外面康师傅冰红茶卖3元，乐尔乐就只卖1.9元；外面农夫山泉卖2元，乐尔乐就只卖0.9元。
价格低到大学生们感到不可思议，以至于怀疑：“这是不是假冒伪劣产品？”所以，前3个月生意一片惨淡，但等到大家发现这里没有套路、只有低价后，乐尔乐就迎来了全面爆发，平日销量能做到6万元，周末更是能冲到9万元，一天到晚收银台忙个不停，一年下来居然摁碎了20多个计算器，这家小店年销更是做到了1700多万元。
这下，更让陈正国坚信，低价是开辟市场的“王牌武器”。
2011年，家乐福、沃尔玛、大润发遍地开花，淘宝、京东等网购也早已不新鲜，零售竞争日益激烈。但就是在这样的夹缝中，乐尔乐的增长曲线越拉越陡，快速壮大。
2014年，乐尔乐有80家店，销售额达3亿元；2017年，门店增至500家，销售额突破30亿元；2020年，门店1800多家，销售额150亿元；2023年，门店近3900家，销售额400亿元；2024年底，签约门店数超过7900家，总销售规模预计突破520亿元；2025年，则预计突破9000家。
乐尔乐的店型分得很清楚，并非单一规模：最小店型约500㎡，定位社区店，占整体门店的70%；中型店1000至2000㎡，占29%；最大店型5000至30000㎡，数量最少，只作为区域标杆。
500㎡的店，乐尔乐会向门店提供约1.5万个SKU供选择，而长沙总部楼下的上河国际仓更是标杆中的标杆，面积超2.2万平、6万多SKU，2023年单店年销售额就达11.76亿元。从100-200平的小卖部到上万平的大卖场，乐尔乐的店型覆盖各类场景，年销售额稳步攀升至500亿元以上。
乐尔乐增长快，靠的是低价；而之所以能做到低价，是因为它在各种细节里都抠出了成本。首先是房租，到今天为止，乐尔乐的绝大多数门店都是绕着一线城市走，躲着二线城市来，只去三四线城市以及下面的乡镇。
可以去当地一流商圈，但绝不要黄金铺位，专门挑二楼、地下室这样的偏僻位置，这样房租上就起码能节约20%-30%。
房租省，装修更省。有人说乐尔乐的装修是废土风、战损风、叙利亚风、阿富汗风，这多少有点夸张，但不讲究、极致的实用主义，倒是反映了乐尔乐的真实情况。
地板就是水泥地，有破洞也不补；墙壁不用上漆，贴个海报都算是“美容”；在店里，没有五颜六色的射灯，只有最低限度的照明灯管。最夸张的是，长沙是全国有名的火炉，但乐尔乐在这里的中心店居然可以不装空调，而只用电扇。
为了省钱，乐尔乐可谓是无所不用其极。行业内平均装修成本是每平1000元，乐尔乐就能压到272元（新开门店甚至低至268元），靠墙2.5米、双面2.25米的高位货架把空间用到极致。
以长沙这家20000平米的大店来算，仅装修这一项就能省下1500万元。在乐尔乐的加盟商那里，装修、设备、租金等投入只占投资的30%，另外70%则是进货，这跟一般的连锁便利店刚好相反。那么，在最重要的商品上，乐尔乐又是怎么省钱的呢？
在陈正国看来，商品毛利并非首要指标，他真正看中的是周转率。陈正国说：“能卖掉的才是毛利，许多超市账上毛利率不错，但库存半天都卖不出去，那毛利就是假的。”他举过一个例子，茅台跟牛栏山，乐尔乐就会选择卖牛栏山，因为茅台毛利虽高，可一年到头也卖不出去几瓶。
乐尔乐直营店毛利仅为12%，远远低于行业的25%，但因为薄利多销、周转快，所以收入一样可观，其整体周转天数仅为25天，而这一切，都离不开富有冲击力的低价，更离不开其极度扁平的供应链。
乐尔乐主导了一个供应链联盟，包含了230家经销商，而这背后，是它依托长沙高桥大市场的区域优势——这里是全国仅次于义乌小商品城的大型批发市场，拥有6500多家供应商、15万从业人员，其中核心200多家“超级供应商”组成乐尔乐的“超级供应链”，触达1.5万多个品类。
在这里，乐尔乐可以方便地找到各种商品，还愿意接受临期产品和尾货，经销商也非常依赖乐尔乐这样的大客户拉高业绩。
而且，相比其他大型超市压半年的货款，乐尔乐坚持现货现款，这份痛快也是经销商愿意低价合作的基础。长沙零售圈流传一句话，陈正国到高桥振臂一呼，10分钟内能收到5000万现金。
不过，因售价太低，有时也会激怒最上游的生产工厂，比如农夫山泉就曾拒绝和乐尔乐合作，但陈正国从来不担心断供，他看准了现在产能过剩是大趋势，只要有现金，不怕进不到平替产品。
乐尔乐议价权的另一个助力是庞大的加盟商网络。乐尔乐全国几千家门店，但只有不到10%是直营，加盟商需要从乐尔乐总部拿货，乐尔乐由此掌握了一个庞大的供应网络，足够他向供应商们讨价还价。这里值得一提的是，其他加盟模式，总部都要从中间抽成，而乐尔乐的抽成是0，供应商给总部什么价，他发给加盟商就是什么价。
在乐尔乐的招商招牌上，也清楚地写着“首创生产厂家与实体门店零利润交易平台”。
对此，乐尔乐解释说，这是因为低价模式经不起额外抽成；而在业内人士看来，这样的零抽成，目的是不断做大加盟规模，然后持续增加采购议价权，由此形成商业飞轮的良性循环。
另外，乐尔乐还经常接受“抢救任务”，接手倒闭超市，使其重新盈利后再转手卖掉，每年会经手60-100家，投入产出比能达到1:2，甚至1:3，这里面除了赚差价，更重要的是把这些超市的进货渠道切换到乐尔乐，实现供应链的持续扩张。
通过以上这些手段，乐尔乐确实把价格打到了地板。
2026年的零售大环境对乐尔乐这种模式很友好，苏宁易购和华润万家2024年销售额分别同比下降14.1%和23.1%，门店数量也分别减少了7.0%和18.3%，传统大卖场全面退潮，连台湾地区的家福公司都顶不住，2025年底决议终止与法国家乐福的品牌授权合约，预计2026年中更换招牌。
政策层面也给了顺风，商务部等9单位印发《2026“乐购新春”春节特别活动方案》，提振内需，而乐尔乐瞄准的月收入3000到15000元群体，正是政策核心受益群体。
不过，这样的极致低价也不是在哪都行得通。
2025年初，乐尔乐开出上海首店（华东首家，营业面积达2万平方米），但仅3个月之后就宣布闭店整改——上海这种一线城市，租金人力成本压不下来，奥乐齐用社区小店、山姆用会员制已瓜分中产，乐尔乐“硬折扣+大仓库”的乡镇打法水土不服。
同年8月份，乐尔乐山西晋中旗舰店也因为运营不利宣布闭店。看来，脱离了南方的供应链网络，乐尔乐要“出远门”拓展并不容易。
乐尔乐的内部问题也在冒头。2025年，其核心高管张礼垚、申雅琴出走，两人分别主导过品牌传播、加盟运营和供应链操盘，出走后创立硬折扣新品牌折折季，瞄准2026年千店目标；同时，盒马、永辉也都掉头向下做折扣店，乐尔乐的先发护城河正在被快速填平。
零售竞争是一场没有终点的马拉松，这里没有标准答案和规定路线，从业者所能做的，只有根据身边的环境，不断做出调整和适应。
乐尔乐能不能从区域王者升级为全国玩家，未来两到三年是窗口期，它的核心壁垒在高桥大市场这块根据地和十几年攒下的现金信用，离开南方就有点拳头打棉花的感觉。能不能在江浙沪、京津冀这些高线区域跑出一套适配的店型组合，比单纯堆门店数量更关键。
这家土超市的崛起说明，2026年的中国零售业，没有谁能通吃，乐尔乐把“一件就是批发价”喊给最广大的县城和乡镇，这条路能走多远，要看它的供应链能不能真正跨过长江。
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