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作者 | 钱游
报道 | TOP电商
7月22日，滔搏、宝胜国际相继公告，收到耐克正式通知：自2027年1月1日起，两家公司在中国内地经营的耐克线上销售业务全面终止。
消息传出后，滔搏股价一度跌逾24%，宝胜国际跌逾8%。
这次调整没有切断线下合作。耐克和Jordan实体店仍由零售伙伴经营，真正被收走的是最有价值的数字入口。
明年起，耐克线上销售将集中到官方网站、Nike App，以及天猫、京东、抖音的官方旗舰店。过去遍布各平台的经销商网店，将陆续退出。
对合作耐克二十七年的滔搏来说，这一刀尤其沉重。
耐克线上业务约占滔搏2025/26财年总收入的22%；宝胜国际的相关占比约为15%。
砍掉经销商
耐克先抢回价格
目前，除耐克官方店外，消费者还能在数千家经销商和二级销售商运营的网店买到耐克商品。
同一双鞋，在官方旗舰店、滔搏网店、直播间和其他授权店里，可能出现数百元价差。新品刚刚发售，经销商为了回笼资金便开始促销；经典款库存积压后，价格一路下探。
部分Air Jordan鞋款官方定价超过千元，上市后却很快跌至六七百元。过去象征稀缺与潮流身份的球鞋，逐渐成为电商大促里的常规折扣品。
耐克大中华区总经理申凯希将此次改革概括为“重塑市场生态”。她希望通过官方渠道统一产品展示、会员体系、价格节奏和售后服务，让消费者获得更完整的购物体验。翻译成零售语言，耐克要减少中间层，掌握用户数据，同时提高全价商品占比。
这个目标很合理。一个品牌如果长期无法管理终端价格，消费者会逐渐失去原价购买的动力。
经销商库存越重，折扣越深；折扣越深，品牌溢价越弱；品牌越弱，经销商又要通过更低价格维持周转。这是一条危险的下行循环。
要知道，滔搏、宝胜等合作伙伴多年来承担开店、库存、人员和下沉市场运营。品牌在增长时期依靠经销商把商品送入全国商场，市场低迷时又依靠经销商消化旧货。
如今耐克把线上交易和用户关系收归官方，却仍希望合作伙伴经营实体店。线上利润被削弱后，部分门店的投资回报率势必下降，关店与缩店压力也会随之上升。
法国巴黎银行分析师Laurent Vasilescu认为，耐克在中国面临的主要问题仍然是产品吸引力，渠道收缩可能造成数十亿美元级别的潜在销售损失。
耐克在华四十五年
旧优势正在褪色
1981年，耐克进入中国，并与中国田径队展开合作。
特别是篮球文化兴起后，Jordan、Air Force 1、Dunk等产品又进入校园、街头和潮流市场。
很长一段时间里，年轻消费者买耐克，买的不只是一双鞋，还有NBA、球星和全球青年文化。
滔搏等经销商正是在这一时期壮大。商场里的大型门店、密集的区域网络和熟练的零售团队，帮助耐克从一线城市走向全国。
品牌负责设计、明星和广告，经销商负责找铺、卖货和处理库存，双方共同建立了中国运动鞋服行业最成功的分销模型之一。
转折发生在消费环境和品牌关系同时变化之后。
2021年，新疆棉风波席卷社交平台。耐克此前发布的相关声明被重新翻出，引发广泛争议，王一博等艺人宣布终止合作。
而另一边，安踏集团2025年收入突破802亿元，同比增长13.3%，市场份额约21.8%；李宁收入达到295.98亿元，同比增长3.2%。
安踏通过主品牌、FILA、迪桑特和可隆覆盖不同消费层级，李宁则继续强化篮球、跑步和“中国李宁”的文化表达。国产品牌已经从价格追随者，成长为产品、渠道和品牌叙事的正面竞争者。
渠道可以统一
消费者还要重新争取
耐克这场改革最容易出现一个误判：把销售下滑主要归因于渠道混乱。
商品供给超过需求，库存自然会寻找低价出口；新品缺乏吸引力，经销商只能依靠折扣换取成交。
申凯希显然意识到了产品问题。
上任后，她推动ACG Basecamp、ROOKIE Kids等新店型，升级上海品牌旗舰店，并任命大中华区首位本地产品创新副总裁，计划推出更多由中国团队主导、面向中国消费者开发的产品。
从零售角度看，耐克清退线上经销商，意味着传统品牌分销模式的一次重大转折。
过去，国际品牌进入中国，需要依赖本土经销商解决商场关系、区域扩张和库存周转。
数字平台成熟后，品牌可以直接经营会员、价格和内容，经销商的核心价值被压回线下。
未来的滔搏和宝胜，若仍高度依赖耐克与阿迪达斯，就必须证明实体门店能够提供线上无法替代的试穿、社群、赛事和服务体验。
耐克同样要证明，收回渠道之后能够承担库存责任。以往卖给经销商便可确认收入，未来更多商品留在官方体系，滞销与折扣压力也会回到品牌自己身上。渠道权力越集中，经营责任越无法外包。
在笔者看来，耐克结束的是国际品牌与中国经销商共同扩张的黄金时代。
过去的成功来自“品牌给光环，经销商给规模”；接下来的竞争需要产品、数字运营和本地文化同时到位。
耐克已经拿回方向盘。
问题是，中国消费者是否还愿意坐上这辆车。
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