7店连关，宜家在中国崩了？|7店连关|中国|宜家|知名企业|红星美凯龙|闭店

宜家尚能饭否

撰文 | 黎浩然、苏珊

主编 | 付庆荣

头图来源 | 宜家家居官网

传了一天，靴子落地。

1月7日，宜家中国宣布自2026年2月2日起停止运营宜家上海宝山商场、宜家广州番禺商场、宜家天津中北商场、宜家南通商场、宜家徐州商场、宜家宁波商场和宜家哈尔滨商场7家门店。

这意味着，闭店之日起，哈尔滨、南通、徐州、宁波4城将再无宜家，而上海、广州、天津三地宜家的战略重心则继续缩至城市中心。

陷入“入华28年来最大收缩规模关店”旋涡，上述消息引发市场震动与消费者热议。曾经凭借“蓝盒子”大店模式风靡全国、成为都市家庭休闲消费地标的宜家，如今密集关店，难道真的“崩了”？

对此，宜家方面表示，公司将从规模扩张转向精准深耕，以北京和深圳作为重点市场进行探索，在接下来的两年内开设超过十家小型门店，包括2月开业的宜家东莞商场、4月开业的北京通州商场。

当然，卖场之外，外界的更多的解读中，有一个绕不开的关键词——“荟聚”。

荟聚购物中心自2009年入华以来，始终以宜家商场为核心主力店，形成“家居零售+综合商业”的协同生态，而近年荟聚的模式迭代与资产重构，无疑间接重塑了宜家线下门店的布局逻辑。

Vol.1

连关7城7店

4城再无宜家

据宜家家居官网信息，目前宜家中国已开业门店40家，分布于20省、29个城市。

此次关店的7城中，哈尔滨、南通、徐州、宁波4城宜家均仅有一店。另从开业时间看，除2013年开业的上海宝山店与宁波店外，其余5店集中于2017-2019年3年内开业。彼时，宜家正处于战略调整期，在是否做小店、是否加码电商以及是否加大中国投入中徘徊。

从四城消失，从远郊收缩至城中，宜家这波“断腕式”闭店，确实引起了一波情怀杀。

“中北商场才营业没几年啊！”

“吃不到肉丸子了”

“宜家的东西性价比挺高的，撤场了还有点遗憾……”

其中，“宜家：我要走了你们就觉得我好了，在的时候你们不支持哈哈哈”这句评论让多数人破防了。惋惜之间，折射的不是反差笑点，而是宜家在中国面临的现实窘境。

此次被关停的7家门店，并非随机筛选的个体，而是在经营表现、区位布局、模式适配性上呈现出高度共性，所以宜家传统大店模式困境的集中缩影。

区位价值弱化，

客流与转化失衡

这7家门店要么深陷传统老商圈困境，要么面临同城门店分流挤压。以上海宝山店为例，作为曾被誉为“亚洲最大宜家”的标杆门店，其选址沿用了宜家早年“城郊辐射”逻辑，但随着城市化进程深化，核心消费人群向社区迁移，叠加徐汇、北蔡等门店的分流影响，周末停车位空置率高企，区位优势彻底丧失。

天津中北店则陷入“高客流低转化”尴尬，周边配套成熟使其成为休闲打卡地，而非购物目的地，大量客流无法转化为实际销售额。宁波门店受制于鄞州万达的停车难题，哈尔滨门店则在群力新区新商业体的包围中逐渐失声，区位红利消退成为共性难题。

业绩表现疲软，

坪效持续承压

财务数据是关店的核心考量，这7家门店均长期处于低效运营状态。部分门店日均客流量跌破盈亏线。其中，宁波店2024年就已被曝“卖场几乎无顾客”。

从行业数据来看，宜家大店单平方米日均销售额已降至100元以下，而核心城市边缘地段租金十年间上涨超300%，高成本与低坪效的矛盾在这7家门店身上尤为突出。

此外，南通、徐州等城市的门店还存在覆盖重叠问题，进一步稀释了单店营收。

模式适配不足，

难以对接新消费需求

这7家门店均为传统“蓝盒子”大店，面积庞大、选址偏远，依赖消费者长途跋涉进行低频大宗消费。但如今Z世代成为消费主力，更倾向于“线上浏览-线下轻体验-即时配送”的模式，传统大店年均到店频次从2018年的4.2次骤降至2025年的1.8次，这种重体验、低频次的模式已与当下碎片化、高频化的消费需求脱节。

同时，这些门店多为运营多年的老店，设施老化，改造与运营成本高于新建小型店，且无法快速适配宜家全渠道协同的新战略。

Vol.2

批量关店背后信号

告别规模扩张，转向精准深耕

回顾宜家在中国的发展历程，谨慎、保守是其鲜明的标签。

宜家早于1970年代便在中国开展采购业务，1997年，宜家在北京设立办公室，开始寻求实体商场开店机会。1998年1月，在上海徐家汇开出首家门店；1999年，开出北京首店。此后沉寂到2005年，才在广州开出第三家门店，但又再次停止扩张步伐。

随后的数年间，中国家居市场发生了翻天覆地的变化，红星美凯龙四处出击，居然之家整合简爱家居、太阳家居等区域龙头。到2012年时，红星美凯龙的门店数量突破100家，居然之家也达到65家。

此时的宜家中国，如梦初醒。自2012年起以每年新开2.6家门店的速度扩张，陆续在上海、北京、广州、成都、深圳、南京等地开出新店，硕大的“蓝盒子”终于被更多中国消费者知晓。

但到了2016年，宜家中国又迎来了一个“关口”，抽屉柜的安全问题压得这家全球家居巨头抬不起头，宜家的官网上一年内共计发起8次产品召回。

持续一年的道歉与召回，让人忽略了此时还有另外一条“暗线”在中国发生，中国的家居行业开始发力线上新零售。彼时宜家虽对网购已察觉，但“犹豫不决”，错过了中国电商发展“黄金期”。2016年到2018年，宜家中国交出的是连续三年销售额增长率下滑的成绩。

谋变，势在必行。2018年，宜家提出在全球新开30家距市中心更近的小型商店的计划，目的是丰富宜家的零售业态、接触更多客群。

2019年9月，宜家宣布在2020财年向中国市场投入100亿人民币，用于渠道拓展、数字化、积极探索新的业务模式，并在广州、郑州、贵阳和长沙连开4家更贴近消费者的新商场。

只是努力赶不上变化，突如其来的疫情，扰乱了宜家的各种拓张和实验计划。2020年7月，上海静安城市店开门迎客，总面积约3000㎡，仅为标准商场的10%，这是宜家门店“小型化”全球战略在中国的实验，但该门店于2023年12月20日闭店，结果不如人意。

近数年间，宜家中国的重心转向了“性价比”。2024财年，宜家中国宣布通过降低原材料和运营两方面的成本，推动低价策略。在2025年9月的宜家中国2026财年启动会上，宜家中国表示，过去两个财年已累计投资6.73亿元推出更多更低价格产品。

但就今日之闭店结果而言，宜家这一系列的求变之举，并未能彻底扭转业绩承压、模式脱节、市场竞争加剧等多重困境。

但7店同关，绝非宜家在中国市场的“退守”，而是其战略重心从“规模扩张”转向“质量增长”的明确信号，也是家居零售行业转型的缩影。

运营层面：

坚守线上，全渠道协同成核心竞争力

此次关店同时，宜家强调线上渠道的补位作用——目前其线上渠道已覆盖全国301个城市，线上购物占比达25.7%，通过官网、APP、天猫京东旗舰店及即时零售服务，弥补线下触点减少后的服务缺口。这标志着宜家已彻底放弃“线下单一场景依赖”，转向线上线下协同的全渠道运营模式，未来将更注重“线上种草+线下体验+即时配送”的闭环构建。

战略层面：

从“摊大饼”到“精准聚焦”的转型

宜家中国已明确告别过去的大店扩张逻辑，进入“优化渠道布局、构建业务韧性”的新阶段。此次关店是对全国41个线下触点的全面审视与筛选，目的是释放资源，集中投入到更具潜力的核心城市与新业务模型中。

与关店同步推进的，是未来两年在北京、深圳等重点城市新增超10家小型门店的计划，这些小型门店面积较传统大店缩减60%，选址聚焦核心商圈或社区，以更灵活的“小型触点”提升消费触达效率。

此外，就战略层面而言，宜家此次关店并非孤立行为，与其同属英格卡集团的荟聚购物中心在中国的战略调整形成联动，二者共同服务于集团“轻资产运营、精准资源配置”的整体目标，构成英格卡中国业务优化的双重布局。

一方面，荟聚的“轻资产转型”倒逼宜家优化核心门店效能。2025年末，英格卡购物中心与高和资本达成战略合作，成立专项基金共同持有无锡、北京、武汉三座成熟荟聚项目，标志着荟聚从“重资产持有”转向“轻资产运营”，核心诉求是盘活存量资产、减轻资本负担，同时牢牢掌握运营权与品牌权。

这一调整与宜家关店形成战略呼应，集团将资源从低效资产中抽离，集中投向能与荟聚形成强协同的优质门店。此次关停的7家门店中，无一家是荟聚核心配套门店，本质是集团对“宜家+荟聚”协同模型的优化——舍弃无法与荟聚形成联动、单店效能低下的独立门店，聚焦能依托荟聚客流优势的核心触点。

另一方面，荟聚的业态升级与宜家渠道转型形成互补。近年荟聚正从传统购物中心向“城市会客厅”迭代，聚焦家庭客群与Z世代需求，通过引入首店、新业态、社区活动提升体验感，2025财年客流量超1.4亿，会员人数近700万，其中宜家与荟聚双会员达300万。

这种客流优势成为宜家转型的重要支撑：宜家关闭偏远独立大店，转而在荟聚内布局适配新消费的门店形态，既能借助荟聚的高频客流弥补家居消费低频短板，又能通过“家居+综合商业”的场景融合，契合当下消费者“一站式体验”需求。反观此次关停的门店，多为缺乏荟聚协同的独立大店，无法共享综合商业的客流红利，在消费场景变革中自然被边缘化。

显然，荟聚与宜家二者并非“因果关系”而是“协同关系”。荟聚的调整并非导致宜家关店的直接原因，但其资产重构与业态升级，为宜家优化门店布局提供了方向与支撑；而宜家关停低效门店、聚焦核心触点，也能减少集团资源内耗，反哺荟聚的核心运营。