题要：企业的敌人从来不是吐槽的网友，也不是较真的网红，而是那个固执己见、不懂沟通的自己
2026 年 1 月 16 日傍晚，原本该是贾国龙直面公众的时刻。
这位深耕餐饮 38 年的创业者，在微博预告要对罗永浩的 “重大污蔑诽谤” 一一回应，无数网友等着看这场持续 126 天的舆论拉锯终局。
可灯光未亮，戏份先凉 ——
“西贝贾国龙” 与 “罗永浩的十字路口” 两个账号双双被禁言，新浪微博 CEO 王高飞一句 “以后想论战，该通过媒体采访的方式来进行”，配上网络名人不得组织约架论战的规定，为这场喧嚣划下了冰冷的平台边界。
这场浩劫的起点，简单得像一粒尘埃。2025 年 9 月，罗永浩一条 “几乎全都是预制菜，还那么贵” 的微博，本是常见的消费吐槽。懂传播的人都知道，要么不要回应，要么坦诚沟通——三天就会被新热点覆盖。但贾国龙的第一反应，是硬刚。
时代早就变了。那个靠 “大家长” 式的强硬就能感召队伍、教育市场的草莽年代，已经落幕。现在的消费市场，追求的是极致性价比，看重的是坦诚与尊重，消费者不需要被教育，只需要被理解。贾国龙的悲剧在于，他用做产品的逻辑去应对舆论，用对抗的姿态去面对质疑，最终把一场小风波，拖成了企业的生死劫。
现在回头看，那个最大的敌人，似乎不是罗永浩，也不是汹涌的舆情，而是贾国龙自己。
1、性格执拗：最终反噬自身
2026年1月15日，西贝创始人贾国龙在朋友圈发布长文，正式确认关闭102家门店，裁员4000人，自舆论风波以来累计亏损超5亿元。
他写道，这是“遭到铺天盖地污蔑125天”的结果。字里行间，悲壮如末路英雄。
四个月前，罗永浩吐槽西贝“预制菜贵且未公示”。这本是一次常见的消费反馈，却意外引爆了一场将企业拖向悬崖边的风暴。
复盘这125天，一个令人扼腕的事实愈发清晰：
那个执拗于“一生只做一件事”的贾国龙，或许并非败于对手，而是困于自身。他深谙食材供应链与管理铁律，却似乎始终未能参透一门与经营同等重要的功课——现代传播。
要理解今天的贾国龙，必须回到1988年。彼时，大连水产学院大二学生贾国龙，做出了一个令家庭震动的决定：退学。父亲是医院院长，母亲是妇科主任，在那个大学生堪称“天之骄子”的年代，退学近乎自毁前程。原因？神经衰弱。
从高中起，作为校排球队主力二传，他对胜负的执念就压倒一切，升学的压力叠加极致的求胜欲，让他整夜失眠，一度休学。这种因极度好强而引发的生理性崩溃，为他的人格定下了基调：无法忍受失控，无法接受“不是最优秀”。
正是这种性格，驱动他日后在商业上取得巨大成功。
从临河的“黄土坡”小吃店，到北京第一家西贝莜面村，他凭借对“好食材”的偏执，在餐饮草莽时代杀出血路，开创了西北菜的黄金时代。他将对品质的苛刻，延伸为对企业近乎军事化的管理——“715工作制”（每周7天，每天15小时）被他定义为“冠军的游戏”。
这套高度封闭、强调绝对服从的体系，在顺境中是攻坚利刃，在逆境中却成了致命的弱点。
它像一个过于敏感的免疫系统，一旦识别到外界微小刺激（如一条消费者吐槽），便容易启动不分敌我的“过激防御”，最终反噬自身。
2、 单向传播：与公众的隔阂
当罗永浩的批评传来，贾国龙的第一反应是愤怒与反驳。他执着于技术细节：我的羊肉来自草原，我的工艺是急冻锁鲜，这怎么能算低级的“预制菜”？他反复澄清，按国家标准，中央厨房预加工不算“预制菜”。他像一个严谨的工程师，向公众解释：“蓝屏是系统保护机制，不是故障”。
这是一种典型的“单向输出”逻辑。
贾国龙有意识地运营个人IP，发短视频、做直播，但他的传播核心是“带货逻辑”而非“交朋友逻辑”，风格被评价为带有“登味”和“强势”，是“我讲你听”的权威模式，缺乏互动与运营。他习惯于教育市场，而非倾听市场。
他试图用专业的、企业内部的“对错”标准，去驳斥公众感性的、基于体验的“好坏”判断。商业的战场不在实验室，而在人心。当他举起“国家定义”作为盾牌时，他捍卫的只是自己的认知正确，却彻底站在了消费者的朴素感知与情感期待的对立面。传播的本质是对话与共情，而非单向的辩解与说教，在这一点上，贾国龙从起点就误判了。
3、 个人IP坍塌：当人设成为负资产
风波升级后，贾国龙做了两个后来被广泛视为“灾难”的决策：宣布起诉，以及开放全国厨房自证清白。这两个动作，将他更深地拖入了传播的泥潭。
他错误地将一次消费者投诉，定义为需要法律解决的“污蔑”与“黑社会”行为，这瞬间将对话氛围从可能的沟通拉入了严肃的“对抗”场域。
更致命的是，当他仓促开放厨房，本意为透明，结果却成了“大型翻车现场”，反而让消费者看到了保质期长达数月的冷冻原料，与其宣扬的“新鲜”形象背道而驰。这一举动暴露了他对公众关切的误读——大家并非想参观食品工业流程，而是想确认食物的温度与诚意。
在整个过程中，贾国龙完全失去了话题的定义权。罗永浩将议题巧妙地从“菜品好不好吃”，上升为“消费者是否有知情权”，从而占据了道德高地。贾国龙则被困在“预制工艺”与“预制菜”的名词之争里，疲于防守。
他陷入了对手设置的议程，被情绪牵着鼻子走，其“生意我可以不做，但官司一定要打”的强硬表态，在公众眼中只是意气用事，于事无补。传播的博弈，首先是叙事框架的争夺，而他自始至终，都未能构建起一个能引发公众共鸣的、属于自己的故事。
贾国龙曾试图打造一个“真性情”实业家的人设。但这次危机，将其个人IP的脆弱性暴露无遗。在情绪驱动下，他在内部群的激烈言辞被截屏公开，“网络黑社会”等标签加剧了对抗。随后，西贝官方发布被指“煽情炒作”的温情文章，又迅速删除，显得进退失据。
最后，贾国龙选择清空多个社交平台账号内容，被外界解读为一种沉默的切割与退却。
这一系列操作，使其个人形象从“敢说敢干的老板”，滑向“固执己见、听不进劝的独断者”。企业家个人IP是把双刃剑，其价值在于通过持续、稳定的内容输出强化信任，而非宣泄个人情绪。当创始人的形象与消费者的负面体验深度绑定，每一次露面都可能唤起不佳的记忆。
最终，贾国龙自己也意识到了问题，他在事后反思中承认：“以后我也不再做个人IP，退回来认真干活。”这无异于宣告了其个人化传播策略的失败。与之形成鲜明对比的是，同样以“敢言”著称的华为余承东，其批评的炮口始终对准内部产品，塑造的是“为用户体验吹毛求疵”的产品偏执狂形象，从而赢得了公众的谅解甚至赞赏。传播的艺术，在于将个人特质转化为品牌资产，而非负债。
4、共情的缺失：最后一道屏障的破裂
在1月15日那份宣告关店的长文中，贾国龙的传播困境达到了顶峰。面对三分之一门店关闭、数千员工失业的严峻现实，公众期待看到的是一个企业家的深刻反思与对未来的担当。然而，全文的核心情绪，仍是“被污蔑125天”的委屈，以及自曝“北京只有一套房”“老家房子是租的”的悲情叙事。
这是一种试图用“卖惨”来寻求情感绑架的传播策略。然而，在消费者普遍关注性价比、感知价值对等的今天，企业家拥有多少资产，已很难引发共情。大家真正关心的是：我的储值卡是否安全？我付出的高价是否匹配餐盘里的食物？
企业的错误能否被真诚地承认并改正？贾国龙将经营失败几乎全部归咎于外部舆论攻击，而对自身产品价值、定价策略等核心问题避而不谈。这种“甩锅式归因”，彻底关闭了与公众情感连接的最后一道门。
传播的最高境界，是传递理解与尊重。当一家企业让消费者觉得，它永远在辩解，从未真正理解自己的不满时，信任的崩塌便无可挽回。
2018年，万科喊出“活下去”时，郁亮曾说：要告别对规模的迷恋，回归对常识的敬畏。
今天，贾国龙也说“争取活下来”。代价是102家门店和4000个岗位。这个代价，沉重得让人不忍责备。
对于一个创始人而言，最大的成功，或许不是证明了“我永远是对的”，而是有勇气承认“我错了”，并有智慧带领企业，穿越自己性格所筑起的重重迷障。
这迷障，既有管理上的偏执，也必然包括传播上的盲目。
这场持续 126 天的舆论拉锯，最终以两个账号的禁言收场。罗永浩或许赢了流量，贾国龙却输掉了市场，而最大的输家，其实是西贝和那些热爱过这个品牌的消费者。
希望这次的教训，能让更多人真正读懂：企业的敌人从来不是吐槽的网友，也不是较真的网红，而是那个固执己见、不懂沟通的自己。餐饮行业里，好产品是根基，但会沟通、懂人心，才能让根基扎得更深。
毕竟对一家企业来说，赢了道理，输了人心，从来都不是真正的胜利。活下来，比证明自己是对的，重要得多。
