1月20日，正值二十四节气中的“大寒”。
在江城武汉，岁末的清冷尚未褪去，但东风本田商务大会现场却透着一种极为罕见的肃穆与坦诚。
作为东风本田的“老兵”，回归数月的执行副总经理曹东杰走上讲台，他的开场白不是宏大的行业愿景，而是一句极具亲和力的“我是东本老曹”。谈及接下来在行业存量竞争“深水区”的突围策略，他祭出了极具分量的六个字：
“结硬寨，打呆仗”。
这六个字是曾国藩着眼于长期主义的笨功夫哲学，其思想内核可追溯至《孙子兵法·形篇》所云的“先为不可胜，以待敌之可胜”。
放到企业经营层面，就是说在市场竞争中，企业首先要确保自己的产品和服务具有竞争力，能够满足客户的需求。同时，还要注重内部管理和团队建设，提高企业的运营效率和创新能力。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。当市场出现变化或竞争对手出现失误时，企业要抓住时机，迅速出击，取得胜利。这种胜利不是靠奇兵或运气取得的，而是靠长期的积累和准备实现的。
对于东风本田来说，这种“结硬寨，打呆仗”的策略，说到底就是一句话：
打赢才能活下去！
当我们在讨论东风本田的变革时，往往容易陷入冰冷的管理术语，但曹东杰却用一种极具“老派”拼搏精神的方式，为信心找回了温润的落脚点。这种精神的核心，就是他口中的“跃出战壕”——不是坐在办公室里听汇报，而是亲自下沉到一线的“毛细血管”中去。
重回东本的几个月里，曹东杰的足迹遍布20个城市、30家特约店，这种几乎是以身作则的“指挥部前移”，本身就是一种强烈的战斗信号。
在这些走访中，信心不再是一个抽象的词汇，而是化作了一个个鲜活的生存战例：
东莞升汇集团的邓总，一辈子以卖车为爱好，那种纯粹的“狼性意识”让销售充满了生命力；乌鲁木齐恒信中意店的盛总，在偏远且竞争极度激烈的新疆市场，硬是凭借“开CR-V游新疆”的创意视频赢得了20万点赞，活出了自己的精彩。
这种“老派”的韧性，还源于对用户情感的深度挖掘。曹东杰在商务大会上分享了他在广州增城遇到的一位拥有20年车龄的 思域 （ 参数 丨 图片 ）用户，这位车主甚至连给孩子买车首选也是本田。这种跨越代际的信赖，才是东风本田最坚硬的战壕。
目前，东风本田在国内拥有860万保有客户，仅CR-V一款车型就有320万用户。在存量博弈时代，这庞大的资产不仅是现金流的来源，更是品牌口碑裂变的原子弹。如果东风本田回归这种对用户的“长期承诺”，将服务做细、将口碑做实，实际上是有巨大的市场空间的。
比如，阿克苏的郑州华林店，通过下功夫经营二网和外展，让偏远地区的销量占到了总量的一半，这种“结硬寨”式的区域深耕，正是对抗市场波动的最强武器。
在坊间，一直流传一句话，“一日本田，终身本田”，这在当前纷乱的汽车市场中更像是一种信仰的重构。
对于东风本田而言，当前已经进入到了你抢我夺的市场肉搏阶段。这种战斗意志，不是为了扩张而扩张，而是为了在那860万份托付面前，保住品牌尊严并持续创造价值。通过对佛山时利和店扭亏为盈案例的剖析，曹东杰向所有经销商传递了一个核心逻辑：只要信心不滑坡，方法总比困难多。
这种从泥土里、从店端、从老用户笑容中生长出来的信心，比任何PPT上的战略蓝图都更加坚固。它证明了东风本田的体系依然充满活力，只要 指挥官 敢于带头冲锋，这支拥有深厚积淀的队伍就能在任何恶劣环境下“打赢”。
在明确了态度与精神之后，东风本田的2026年被设定为一场关于“结硬寨、打呆仗”的系统工程。
这里的“硬寨”，不再是传统的物理防御，而是通过效率体系、管理体系、营销模式的三大变革，彻底重构这家合资巨头的“反应神经”。曹东杰深知，在一个没有重磅新品爆发力的年份，企业必须向内求索，通过“管理溢价”来抵消市场波动的外部风险。
效率变革的刀尖直接指向了经销商最关心的生存命脉。东风本田通过创新数字驱动，试图实现资源与市场的精准匹配，将有限的弹药打在最关键的战位上。更为务实的举措在于商务政策的“降压”：通过前置商务政策、缩短返利周期，东风本田正努力疏通长期困扰店端的现金流“堰塞湖”。
在存量博弈的深水区，资金的周转速率往往决定了战壕的稳固程度。这种对一线痛点的直接响应，正是“结硬寨”的第一步——固本培元，确保合作伙伴在最冷的时节里依然保有出击的底气。
更具深远意义的还要数管理体系的“代际跃迁”。
过去的2025年，东风本田在合资阵营中率先系统性地引入华为的IPD（集成产品开发）与IPMS（集成营销服务体系），这标志着其正试图彻底拆除合资车企内部长期存在的“部门墙”。通过导入NPS（用户净推荐值）作为衡量一切工作成效的核心标尺，东风本田正在完成从“以制造为中心”向“以用户为中心”的基因重组。这不仅是管理工具的更替，更是一场关于敏捷性的革命：将每一个业务流程置于用户的真实反馈之下，让组织变得更扁平、更透明。
在营销模式的重构上，东风本田正以“用户用车全生命周期”为逻辑基点进行体制设置，这意味着品牌不再仅仅关注卖车那一刻的成交，而是要贯穿用户从购车、用车到换车的每一个微小触点。
简化考核体系、取消模糊返利、新增区域运营补贴，这一系列“组合拳”的本质，是东风本田在重新定义厂家与经销商的“利益共同体”关系。这种刀刃向内的自我革命，是东风本田能够在这场造车马拉松中保持“持久力”的关键所在，也是其能够“先为不可胜”的制度保障。
在明确了体系的“硬寨”之后，东风本田在产品与目标的推演上展现出了一种“打呆仗”式的务实。
2026年东风本田设定国内销量为34.8万辆，相比去年仅约10%的增长，这在一个习惯了“大开大合”的行业里显得极其克制。但这种克制背后，蕴含着一种基于精细化管理的战略自洽。
曹东杰认为，这10%的增量并非难事，它来自于主力车型HR-V的完整销售年贡献，更来自于渠道端在精细化管理上巨大的提升空间。
作为销量的“压舱石”，“4+2”产品矩阵构成了东风本田穿越周期的最强防线。“4”即CR-V、HR-V、思域、 英仕派 四款王牌全球车型，它们在各自的细分市场中均有深厚的口碑积淀，承载着主流家用市场的基本盘；“2”则是UR-V与 艾力绅 两款旗舰，负责在高端全场景诉求中满足用户的情绪价值。这套矩阵的逻辑在于“油电同进”：在捍卫燃油车积淀与领先优势的同时，以前所未有的决心推进电动化与智能化转型。这种“两条腿走路”的策略，是东风本田对行业规律的敬畏，也是其在激进与保守之间找到的最佳平衡点。
为了进一步降低经销商的运营成本，东风本田正在2026年积极推动网络的“轻量化”改造，并大胆探索售后直营店等新模式。这种“轻量化”不仅是物理规模的缩减，更是服务质量与响应速度的“升重”。
这种看似走得慢、走得稳的“打呆仗”方式，实则是为了在存量市场的贴身肉搏中保持最高的战术灵活性。曹东杰将2026年定位为“蓄势期”，所有的体系重构、成本优化与渠道修复，都是在为2027年的“产品大年”修筑最深的战壕。
2027年，随着以NX系列为代表的全新新能源产品矩阵密集亮相，以及CR-V、英仕派等燃油标杆的全面焕新，东风本田将迎来真正意义上的“全面反击”。这种节奏感——2026固本强基，2027全面进攻——清晰地勾勒出了一家合资巨头在变局中的长期策略。当所有的冗余被剔除，所有的神经被接通，东风本田这套“老派”的生存算式，终将在冬深寒尽之时，推演出一个关于“向上”的、极其确定的未来。这不仅是东风本田的生存之道，更为所有身处转型十字路口的企业，提供了一个如何在行业凛冬中“跃出战壕”、找回节奏的生动样本。
