央国企这些年虽然不断在整顿在规范，但还是存在内耗的现象。
简单来说，就是随时可能被问责，却几乎得不到奖励；做得越多，出错的可能性越大，反而越容易被批评；而不做事的人，反倒不会犯错，显得最安全。
一位朋友分享过他的经历：他因为一个数据晚填了半天，被单位通报批评。领导在会议上点名，说他责任心不强、工作作风不实。而事实上，他每天加班到晚上九、十点，周末随叫随到，连孩子发烧都没请过假。就因为晚了半天，之前所有的付出似乎都被否定了。
当被问到有没有人因为工作出色被表扬时，他苦笑着说，表扬几乎不存在。干得好被认为是理所应当的，干不好就是自己的问题。在这里，不被批评就已经算是最大的肯定了。他还说，在这样的环境里，多做多错，不做不错。
这种机制可以看作一个“负反馈系统”。意思是，做对了没有回报，做错了立刻受到惩罚。长此以往，大家会倾向于少做事、不做事，只做最安全的事。有调查显示，超过六成的基层公务员觉得，工作压力主要来自被问责的风险，而不是工作量本身。另一份报告也指出，近四成受访的公务员有不同程度的焦虑或抑郁情绪，其中“怕出错”是最主要的压力来源。
这种问责是随时随地的。上级可以随时检查、询问、追责。一个电话、一条微信、一次检查，都可能让人成为反面例子。文件里标点符号错了，可能被通报；数据晚报了一小时，可能被批评；项目出了小纰漏，可能被问责。但如果事情做得很好，却很少有人记得，因为那是本职工作，是应该做的。
心理学中有个概念叫“损失厌恶”：人对损失的敏感程度远高于对获得的敏感。损失一百块钱带来的痛苦，大约需要赚两百块钱的快乐才能抵消。在这样的环境里，被问责一次带来的心理冲击，可能需要十次表扬才能平衡。问题是，并没有那十次表扬。于是人们越来越害怕，越来越谨慎，越来越不敢做事。问责的机制本意是好的，但实际效果却让很多人束手束脚。
如果问一个在央国企工作的人，上一次因为工作做得好被公开表扬是什么时候，大多数人可能会愣一下，然后说似乎从来没有。这就是最隐蔽的消耗：劳动得不到正向反馈。社会学家提出过“情感劳动”的概念，指的是工作中需要管理自己的情绪，表现出符合要求的状态。在这里，这种情感劳动被放大了很多倍。不仅要干活，还要时刻显得积极、主动、靠谱。不能喊累，不能抱怨，不能表现出负面情绪，否则就是态度问题。但干了活、出了成绩，却没有奖金、没有表扬、没有晋升。最多是领导说一句“辛苦了”，然后下一项任务又来了。
这种付出却得不到回报的模式，容易让人产生“习得性无助”。心理学研究表明，当一个人反复努力却没有结果时，他会慢慢放弃努力，变得被动、麻木、消沉。这就是为什么很多人在体制内干了几年后，会显得“油滑”——不是因为不想干，而是觉得干和不干结果差不多，何必那么拼呢。没有正向反馈的系统，最终留下的往往是两种人：一种是麻木的，一种是想着离开的。
在这样的环境里，有一条不成文的生存法则：不犯错比立功重要得多。立了十个功，没人记得；犯了一个错，所有人都记得。所以很多人做事的第一原则是“不出事”，而不是“做成事”。让他们创新，他们不敢；让他们突破，他们摇头。因为创新的另一面是风险，突破的另一面是越界。经济学里有一个概念叫“激励扭曲”：当制度的设计让人的行为偏离了制度的初衷时，就产生了激励扭曲。问责机制本意是防止腐败、提高效率，但在实际操作中，却变成了谁做事谁担责，谁创新谁冒险。于是大家不约而同地选择少做或不做。不是不想做事，是怕做了事反而惹祸上身；不是不想负责，是怕负了责最后变成背锅。所以，有些看起来“懒”“滑”“油”的人，并不是天生如此，而是环境把他们塑造成了那样。
如果你也身处这样的环境中，正在被问责文化消耗，被缺乏反馈的劳动折磨，有几点建议或许能让你好过一些。
第一，调整预期，不要把“被认可”当作必需。在这个环境里没有正向反馈，是现实。接受这一点，不要再等待表扬。你的价值不需要由领导的嘴来定义。做好了一件事，你自己知道就够了。
第二，建立自己的“内部记分牌”。巴菲特说过，外部记分牌是别人的评价，内部记分牌是你对自己的判断。每天问自己：今天做了什么让自己满意的事？哪怕只是把一份文件整理得更清晰，那也是进步。
第三，学会“课题分离”。阿德勒心理学中有这个概念：别人的评价是别人的课题，你怎么做是你的课题。领导批评你，那是他的事；你只需要对自己的行为负责，不需要对领导的情绪负责。
第四，给自己留一条退路。如果环境实在难以忍受，就提前做准备。学一项新技能，发展一个副业，积累一些人脉。不是为了马上离开，而是为了在你想离开的时候，有离开的底气。
有人想通之后，不再指望领导表扬，也不再害怕问责。每天做好自己的事，下班后开始学点东西。环境改不了，但可以改变自己。不知道是否会离开，但至少从“受害者”变成了“掌控者”。
央国企内的这些问题，不是一天形成的，也不会一天解决。但你可以选择不被它吞噬。每个人的价值，不在领导的嘴里，而在自己的手里。不犯错不是目标，不丢失自己才是。
