2002年，韩国一处企业考察现场，苏增福面对一家炊具企业破产后的空厂房，久久没有说话。同行人员原本期待看到成功经验，没想到他带回来的却是一个沉重教训：行业巨头也可能在成本、技术和市场变化面前迅速失去支撑。
回国后，他反复琢磨一个问题：“苏泊尔还能走多远？”这句话并不是悲观，而是一个制造业经营者对风险的本能警觉。那时的苏泊尔已经在压力锅市场站稳脚跟，可企业越大，转身往往越难。
苏增福1941年出生于浙江玉环。父亲早逝，母亲改嫁，年幼时的生活十分拮据，饥饿几乎成了他对童年的直接记忆。这样的经历没有让他沉溺于困顿，反而养成了能吃苦、肯钻研的性格。
1960年，他参军入伍，在东航舰队服役八年。退伍后，苏增福回乡务农，后来进入台州一家农机厂当业务员。走南闯北的日子并不轻松，出差时买不到坐票，便站着赶路，困了就靠在车厢角落休息。
这种经历磨炼了他的韧性。到45岁时，他成为农机厂厂长。面对传统农机业务增长乏力的局面，他没有守着旧摊子，而是把目光投向压力锅。1989年，他投入300万元，引进生产线，并与沈阳双喜展开合作。
合作并没有一帆风顺。双喜品牌当时已经很有名气，苏增福一方在原材料采购和市场认可方面都处于劣势。成本高，就想办法寻找更合适的铝材；供应商不信任，就靠产品和订单一点点证明自己。
1992年，随着价格双轨制取消，生产成本下降，苏增福的压力锅销量明显上升，累计销售达到111万只。市场越做越大，合作双方的矛盾也随之加深。1994年9月，他得知对方准备在次年1月1日起终止合作，许多人劝他放弃。
他没有退路，也没有背景，只能重新造一块牌子。经过父子商议，“苏泊尔”这个名称确定下来。名字变了，竞争并未减弱，真正的考验还在后面。
1993年，国家公布压力锅强制性新标准。许多规模较大的企业面对技术改造成本，行动迟缓。苏增福却选择尽快调整工艺，率先推出符合新标准的产品。这个决定让苏泊尔迅速获得消费者信任，并在市场竞争中占据主动。
围绕产品质量，双方还曾发生诉讼纠纷。苏增福拿出证据依法维权，最终获得胜诉。1995年1月17日，相关部门发布联合声明，明确从当年12月31日起，禁止不符合新标准的压力锅销售。行业门槛提高后，苏泊尔凭借提前布局站稳了位置。
此后，苏泊尔从压力锅扩展到不粘锅、电磁炉等产品，建立研究机构，推进技术开发。2004年，公司登陆中小板，成为中国第一家上市的炊具企业。但上市初期股价表现并不理想，这让苏增福更加清楚地意识到，企业规模扩大，并不等于风险已经消失。
2006年，苏泊尔与法国赛博集团达成战略合作，后者通过定向增发等方式取得控制权，苏增福父子仅保留0.01%的股份。消息传出后，质疑声不断，有人认为他卖掉了亲手创办的民族品牌。
苏增福的判断却很直接：“有更大的发展空间，为什么不放手？”在他看来，炊具制造具有较强的劳动密集型特征，未来会受到人工、成本和全球产业布局变化的影响。法国赛博集团拥有技术、管理和国际销售渠道，能够为苏泊尔提供新的平台。
这不是简单的套现离场，而是一次企业发展路径的选择。股权转让后，苏泊尔先后实施股权激励，经营规模继续扩大，市值一度达到数百亿元。后来受市场竞争、产品更新和经营环境变化影响，公司市值约为430亿元，外界也重新讨论当年那次交易。
苏增福并没有把全部精力留在炊具行业。2007年，他在考察卫浴市场时发现，传统铜质水龙头存在铅、汞等物质超标风险，而不锈钢水龙头仍有较大改进空间。已经66岁的他决定再次创业，儿子和一些老朋友起初都不赞成。
“我闲不住。”这是他当时给出的理由。2009年，苏泊尔卫浴成立。为了做出满意的产品，他用了四年时间反复改进生产线，从焊接、抛光到测试逐项调整，最终形成了较完整的自动化生产流程。
一次卖出，一次重来。对苏增福而言，企业的价值不只体现在谁拥有更多股份，也在于能否延长产品和品牌的生命。2022年，他仍强调要把实业做下去。到了81岁，因身体原因减少公开露面，但企业的生产和产品研发仍在继续。
