教育消费者的“水果界爱马仕”，两年被消费者教育掉7个亿
2018年，一位网友在百果园买了两个橙子，58块钱。他说：“我流下眼泪把它吃完，然后就再也没进去过。”这条评论，在百果园“2年亏7亿”的新闻底下，拿了160多个赞。
你品一下这个画面：一个中产消费者，站在中高端小区门口的水果店里，挑了两个橙子，结账58块，回家一边吃一边心疼。七年之后，这家店的门店数从6093家掉到4468家，两年亏掉约7个亿。
而它的创始人，2025年8月8日对着镜头说了一句：“我们不会去迎合消费者，我们在教育消费者成熟。”
翻译成人话：消费者用脚投票，投了1600多张“关门票”。
第一层反常识：“教育消费者”的老板，自己先被市场教育了。
2025年8月8日，百果园创始人通过视频回应“水果太贵”的质疑，原话是“我们不会去迎合消费者，我们在教育消费者成熟”。这句话一出，舆论直接炸锅。
你想想，一个卖水果的，定价比周边水果店贵10%到30%，然后告诉顾客“你不成熟，我来教你”。这不是做生意，这是开家长会。
结果呢？2024财年归母净亏损3.86亿元，2025财年再亏3.17亿元，两年合计约7个亿。门店从2023年底的6093家，掉到2025年底的4468家，两年消失超1600家，平均每天净关超过2家。
你教育消费者成熟，消费者教育你关门。 这回旋镖，飞了整整一年，正中眉心。
第二层反常识：关店1600家，不全是“溃败”，有一半是总部主动清的——但清的理由，比溃败更扎心。
据《象牙财经》报道，截至2025年末，百果园门店中仅有8家直营店，99%以上都是加盟店。营收大头来自向加盟商供货赚差价：2024年这项收入73.96亿元，2025年掉到59.12亿元，同比下滑20.1%。
翻译成人话：总部的主要生意，不是把水果卖给消费者，是把水果批给加盟商。加盟商扛房租、扛人工、扛损耗，总部赚供货差价。
行业上行的时候，这套模式叫“省心省事”；客流一下滑，加盟商一算账，房租人工损耗全扛不住，选择撤退。总部这边，供货收入跟着缩水，然后开始主动清退高租金、持续亏损的低效门店。
你品：关店1600家，表面是加盟商跑了，底层是“总部赚差价、加盟商扛风险”这套结构，在消费下行期自己把自己挤干了。
第三层反常识：2025年全年毛利率只有7.3%——一个号称“高端”的水果品牌，毛利比很多平价超市还薄。
2025年百果园搞了22场“好果报恩”促销，以价换量，下半年确实扭亏盈利2456.6万元。但代价是全年毛利率仅7.3%。
7.3%是什么概念？你卖100块钱水果，毛利7块3。扣除损耗、物流、门店运营，剩不下多少。一个贴着“高品质”标签的品牌，最后靠打折把毛利打到这个水平，说明它的溢价能力，已经被市场拆得差不多了。
高端不是自己喊的，是消费者愿意多掏的那部分钱。消费者不掏了，高端就只剩一个价签。
第四层反常识：2026年上半年扭亏3356万，靠的不是卖水果，是B2B和“输出供应链”。
2026年上半年，百果园归母净利3356万元，门店从低谷的4386家回升到4758家。看起来是反转，对吧？
但你看财报结构：当期营收增量主要来自“七星联盟”模式——百果园输出供应链、品控和零售团队，由别人负责门店运营——以及B2B集采平台“般果”。整体净利率不足1%，水果门店主业仍然没有回暖。
翻译成人话：扭亏的钱，不是从消费者手里一颗一颗水果赚回来的，是从同行和B端手里收服务费、供货款赚回来的。 百果园正在从“卖水果的”变成“卖供应链的”。这条路对不对，另说；但它至少说明一件事：靠高端门店卖高价水果这个故事，暂时讲不下去了。
第五层反常识：控股折扣超市“网批码头”，才是这盘棋里最诚实的一步。
2026年9月，有媒体曝出百果园已控股折扣超市品牌“网批码头”。逻辑很直白：主品牌降不到的价格带，用折扣店去接；门店收缩后过剩的供应链产能，用折扣渠道去消化。
你品：一个曾经说“教育消费者成熟”的品牌，最后自己走进了硬折扣赛道。这不是打脸，这是算账。消费者成不成熟不重要，钱包成不成熟才重要。
一位不愿具名的前区域运营负责人在行业群里说过一句话，被多家媒体引用过类似意思：“总部最清楚，加盟商不是合伙人，是缓冲垫。缓冲垫薄了，总部就得自己找新垫子。” 这话难听，但你看99%加盟店、8家直营店的结构，再看两年关1600家、供货收入掉20%，它至少解释了为什么“主动清退低效门店”和“加盟商撤退”会同时发生。
说来说去就一句：
你可以教育消费者一次，但消费者只用一张小票就能教育你两年——7个亿的学费，1600家店的教室，这堂课的名字叫“谁定价，谁买单”。
你觉得百果园这波扭亏，是真回血，还是财报美容？如果你家门口的百果园和一家硬折扣水果店挨着开，你进哪家？ 评论区聊聊，别回头抱怨水果贵的时候，忘了自己用脚投过票。
