2015年6月7日-17日，复旦EMBA项目展开了为期十天的英伦游学。同学们先后在伦敦商学院、牛津大学、剑桥大学聆听大师授课，同行的复旦EMBA授课教授包季鸣老师更是贴心记下世界著名经济学家和管理学家的真知灼见，与大家共享全球顶级智慧。

用新思维再造管理，用新管理发展优势

授课：Prof. Julian Birkinshaw

6月8日下午，著名管理学家、伦敦商学院朱利安教授(朱利安教授2013年被评为全球前50位的商业管理思想家，名列第39位)为同学们带来了一场“再造管理”的思想盛宴。现将学习感悟整理如下：

一、领导与管理相辅相成，既有区别，又有联系。两者互为因果，缺一不可。

针对企业界“重领导、轻管理”的现状，朱利安教授在阐明领导与管理的内涵的基础上，强调：离开领导，管理就失去了正确的方向;离开管理，领导就成了胡思乱想。

二、商业世界正在改变，天变了，道亦要变。急需引进新思维再造管理。

1、商业世界变化，使企业面临战略新挑战。管理创新，是企业优势的来源。

2、传统管理的内涵，是计划、组织、指标、协调、控制，解决了规模化、标准化、复杂工作简单化的问题。但并不能有效解决鼓励创新的问题。

3、管理现状的差距。大多数国家的员工，参与水平低;调研中发现员工最不愿意交往的是自己的老板。

4、现代管理的要求。管理再造，本质上是企业的基因再造。要求足够大胆的创新。要求创新产品、创新服务，创新服务方式。

三、管理再造的必要条件

1、再造管理需以高层领导的自我颠覆为基础，勇于挑战和颠覆自我，并为管理再造创造积极条件。

2、再造管理需运用好外部资源，借助外力。

3、再造管理需运用好内部资源、善于发现天才人物，支持敢于创新者、成功奋斗者。

四、管理再造的理论框架

实现四个转化：

1、管理协调的内涵：从定义标准、共同遵守，向定义目标，互相协同转化。

2、管理决策的内涵：从金字塔型行政层级向群策群力、集体智慧转化。

3、管理激励的内涵：从外在的物质激励为主，向内在的激励成功需求为主转化。

4、管理目标的内涵：从瞄准定量标准齐心协力直接实现，向瞄准目标背后的意义间接实现转化。

五、中国企业管理再造的操作思路

采用五部曲的思路：

1、第一部：确定企业创新的战略目标;

2、第二部：围绕战略创新，找出管理创新的基因缺陷;

3、第三部：创新管理再造的运行机制;

4、第四部：立即行动，迭代推进;

5、第五部：自上而下，自下而上，循环往复，分步、分阶段推进，不断优化。

(注：第一至第四点，根据朱利安教授讲座整理，第五点系学习后的感悟。—包季鸣6月8日晚于伦敦)

领导突破性创新

授课：Prof. Rajesh Chandy

6月9日全天，拉杰什·钱迪教授(Prof. Rajesh Chandy)为我们讲授了企业领导者如何领导突破性创新。拉杰什是伦敦商学院营销学教授、托尼和莫林创业学教授 、底特律创新和创业学会学术总监。现将学习感悟整理于下：

一、成功公司的三大共同特征

拉杰什教授从历史的纵深度，给我们解释了“那些给社会带来重大影响的成功公司”具有如下特征：

1、突破性创新;

2、持续保持敏捷;

3、满足客户需求(以及竞争对手客户的需求)。

二、突破性创新的误区规避

大家都认同突破性创新的重要。但偏见往往比无知距离真理更遥远。拉杰什教授指出：人们想当然地认为公司的创新源于其专长领域。例如：

很多经济学家认为研发支出是激进创新的主要动力。法学专家认为知识产权是关键，地理学家则认为国家和地区发挥了作用。“地理经济学家”主张公司所在地离赤道的距离是解释创新最重要的因素：根据这一论点，公司离赤道越远，往往越创新。社会学家会告诉你一国的经济和宗教起了重大作用。

拉杰什教授同时指出，根据对17个国家不同行业的759个公司的研究表明：在推动公司创新的因素中，人们惯常认定的关键动因并未起到重大作用。迄今为止最大的创新动力(310328,基金吧)其实在每一家公司中都存在：企业文化。

三、决定突破性创新的企业文化的贡献：三种态度和三个实践

拉杰什教授指出：创新的公司都是相似的，落后的公司各有各的落后。而且，创新公司的文化之间比我们所想的相似得多—与地理位置或国家文化没什么关系。例如，尽管各自国家的文化不同，创新的美国公司与创新的英国、德国、印度或中国公司却颇为相似。

拉杰什教授强调：三种态度和三个实践在推动创新中起了最大作用。

(一)三种态度

1、关注未来市场。这是推动创新的最重要的文化特征。遗憾的是根据一些预计，大公司CEO平均只花3%的时间来考虑未来活动。

2、愿意牺牲现在换取未来。创新公司更愿意推陈出新，它们乐意降低现有累积投资的价值。

3、容忍风险。创新公司的管理者更能容忍风险，又避免灾难性风险。

(二)三个实践

1、有影响力的倡导者。在创新的企业中，产品和流程的倡导者十分活跃。

2、不对称激励手段。创新公司的激励手段本质上是不对称的：成功的回报常常比失败的惩罚高许多。

3、内部市场。一般来说创新的公司—特别是大公司—往往提倡内部自主权和内部竞争。它们类似点子市场：内部竞争能确保如果坐享利益的管理者不去实现一个大胆的想法，公司中自有其他人去实现，这样使公司整体更富创新精神。

四、领导突破性创新的经验

1、思维的界限：思考如何界定自己的业务?

2、趋同性管理：探索如何评价你的外围愿景(外部视野)?

3、创新的果实需要很长的时间才能成熟：思考你在等待和失败的时候分别表现如何?

4、重要的不是你怎么做，而是别人怎么对待你：想明白别人为什么愿意和你合作?

5、改变世界的点子本来就存在：想一想你能注意到吗?

五、突破性创新的文化在中国企业的落地

创新并非易事，突破性创新更是难上加难。如何使促进突破性创新的文化在中国企业中落地生根，可以从以下五个方面着手。

1、企业建设创新文化(300336,股吧)的基础：企业领导人和高管致力于创新。企业文化，从某种角度讲就是企业领导者的文化。因此，企业领导者和高管必须将创新视作竞争优势的最重要来源。

2、企业建设创新文化的出发点：着眼未来，并且“以未来定义未来”。在思维习惯上，要改变固有的传统工业思维，取而代之互联网思维。

3、企业建设创新文化的着眼点：注重使社会的明天更美好，注重新的产品和服务更好满足人类本性中的真、善、美的需求，提升人民生活的质量;注重在更大范围内网罗创新理念;注重更积极地利用业务模式创新。

4、企业建设创新文化的操作特点：立即行动，知行合一。抓住今天，把握当下，未来难以预料，不能寄希望运气去创造未来，而是必须在今天竭尽全力做我们能把握的一切。

5、企业建设创新文化的保障体系：领导者的逆境商数、管理未来与眼前、混乱与规律等矛盾的艺术，不对称的激励体系。

(注：第一至第四点，根据拉杰什教授讲座整理，第五点系本人听课后的感悟。—