如何建立并评估学校计划
推出新的课程，调整主时间表，实施手机政策——启动计划并监控结果是一项艰巨的工作，这些负责人可以提供帮助。
经过 亚历克斯·舒尔茨
2026年4月24日
当...的时候斯科特·帕拉迪诺校长他指派一个教职员工委员会重新审查韦勒姆高中的手机政策，他认为他们会达成一个既定的政策提案:一个全面的全天禁令。帕拉迪诺准备实施这一倡议——他看到了其中的逻辑，也很清楚员工们对手机如何干扰马萨诸塞州学校学习的抱怨。
委员会提出了一个折衷方案，即手机没有被直接禁止，但需要在教学期间放在教室的小房间里。该提案反映了许多其他学区对手机的做法，这不是帕拉迪诺所期望的，但他选择了遵循建议。作为一名前教师，帕拉迪诺要求委员会做出艰难的决定，他们投入了必要的时间、精力和研究。如果他现在不听他们的，为什么将来他提出自己的政策建议时，他们会听他的？
学校领导在规划和推出新计划时有无数事情要考虑:
时机有意义吗？
员工知道这项举措吗？他们对它的制定有发言权吗？他们被买进了吗？
日历上有监控进度的会议吗？
谁来提供关于该计划的更新？
如果计划没有按预期进行，会发生什么？
这些考虑需要彻底的检查、调整和透明——不仅是对其他管理人员和教师，也对学生和他们的家庭。在没有充分调查的情况下，学校领导冒着宣布一项倡议的风险。也有这样的场景，学校领导和教职员工和谐地交流，经常见面，并且仍然遇到路障。
执行新计划的关键是牢牢把握流程的每一步——构思和最初的信息传递，然后是协作和一致的沟通——以及如何处理需要重点甚至暂停的意外问题。
帕拉迪诺和大卫·维德里奇宾夕法尼亚州拉德诺中学的校长，和我谈到从头到尾引导新的计划。这里是他们的建议和一些商业领袖的见解，他们已经写了大量关于如何处理公司范围内的项目。
Start of newsletter promotion.
这保证能节省你的时间！
我们的技术简讯每月将来自教师同事的快速提示、智能工具和成熟策略直接发送到您的收件箱中。立即订阅！
获得有线教室
End of newsletter promotion.
不要贪多嚼不烂
首先，战略上的实验和战略主动权, 书写HBR执行编辑Ania W. Masinter。这种区别很重要——它帮助领导者为自己和他人设定现实的期望。实验是关于“发现”和“应该有明确的假设，假说和学习目标，”Masinter说，而“倡议应该有具体的成功标准。”
公平地说，倡议的风险更高，但这只是因为它们需要更多的深谋远虑，而且与实验不同，“理想的结果应该在项目开始时就已经列出，”Masinter指出。
在教育领域，一些举措往往会影响学校的很大一部分，往往会持续数年——新课程、禁止使用手机、明确的人工智能指导方针、改善课堂美学，诸如此类。这些都是耗时的冒险，可能会有漫长的回报，这就是为什么帕拉迪诺在每个学年都抱着一种现实的心态来看待他和他的员工能够完成的事情。
“我宁愿每年专注于几个项目，并把它们做好，”他说。“如果你有一些更容易实现的目标，那就太好了。但你也不想仅仅为了宣布你实现了所有的目标，就试图攫取所有的低收入果实。”
帕拉迪诺强烈地感觉到，他和他的工作人员“永远不会提出我们不能支持的倡议，”他说。他在他的学区的战略计划、学校改进计划和各个部门的建议之间进行三角分析。
这种平衡考虑到了财政因素；帕拉迪诺对预算很少的项目不感兴趣。他引用Wareham高中最近增加的三门新的AP课程作为一个经过深思熟虑、资金充足的计划的例子:“通过在地区和学校层面的持续对话，有一个共同的理解”，即该倡议最终将是一个净积极的，他说。
自始至终让你的员工参与进来并信任他们
如果仅仅是一个学校领导的想法，新的计划几乎没有成功的机会。至关重要的是，与教师和教职员工一起研究政策想法，而不是在事后重复这些想法。
韦德里奇分享了他的学校如何增加更多选修课的例子。第一步只是一个想法的端倪:韦德里奇希望他的学生能够报名更多的课程，让他们真正感到兴奋。他去找他的技术教育老师，询问他们的意见——他们认为什么样的内容对青少年最重要，最有趣？他还想知道老师们对实际教学最感兴趣的是什么。
经过一番头脑风暴，并根据全州通用的核心标准进行调整后，韦德里奇和老师们缩短了可能的课程列表，使其与中学生越来越相关。接下来是一项针对学生的调查，以确保缩减后的潜在选修课清单看起来很吸引人。整个过程大约花了一年时间。没有急着打最后一个电话或开始课程——韦德里奇的目标是继续与员工交谈，这样就不会出现意外或重大挫折。
“老师和辅助人员，他们是脚踏实地的人，他们是不断反思的人，”韦德里奇说。“你需要提前了解它们，所以当你想改变什么的时候，你可能已经知道一些触发因素是什么，以及优势。你没有浪费人们的时间，你让事情专注于手头的任务，而不是担心会让任何人心烦意乱。”
帕拉迪诺同意，这可能需要“数月和数月”的时间与员工保持稳定的沟通抢先一步。在他的学校，老师们在学年开始时通过谷歌表单注册委员会。每个委员会的任务是探索和规划学校讨论最多的倡议之一，每三周开会一次，检查进展情况。
不像其他教员会议，他们并不总是热情洋溢，这些会议很受欢迎。帕拉迪诺说:“我发现，通过给教育者提出项目甚至只是提出几个选项的自主权，他们的认同度大大提高了，他们投入了，然后口碑就传开了。”。
会议的一致性是员工认同的一个很好的标志，而这并不是必然的。根据引用了2024年6月的一项调查HBR，“只有8%的组织进行每月项目评审。”缺乏跟进可能是毁灭性的——它导致缺乏对计划进展情况的反思，也可能是士气杀手。
如果你真的知道为什么需要改变，不要害怕改变或退缩
一些倡议，如维德里奇推动更多的选修课，进展顺利。其他人没有。“我们已经尝试了不同类型的倡议，我认为进展顺利，或者委员会认为进展顺利，但我们遇到了障碍，”韦德里奇说。例如，他和他的工作人员权衡了对拉德诺中学主课程表的调整——除了其他变化之外，还有学术课时的数量，以及是否专门为俱乐部和课外活动整合一段时间。
在计划委员会的帮助下，韦德里奇收集了来自教师、学生和社区成员的反馈。韦德里奇说，他们已经准备好“提出一些预期的变化”，直到他们了解到一项由地区领导的研究，其中包括全国各地优秀学校的时间安排策略。韦德里奇选择按下暂停键。“我们决定等待研究的完整结果，然后将这些见解与我们的日程安排委员会已经完成的工作相结合，而不是过早地前进，”韦德里奇说。"进展遇到了障碍，但这是一种富有成效的方式."
韦德里奇将这样的时刻比作服用了错误剂量的药物:你可能需要调整剂量，但你不一定要完全停止服药。甚至有这样的场景，一个计划被推出，进展顺利…直到不再顺利。这也需要调整剂量——尤其是“在教育中，当你编写课程或创造一些东西时，你每隔几年就要面对不同的孩子群体，”韦德里奇说。
帕拉迪诺同样提出，随着时间的推移和学生群体的发展，要对政策进行调整。他提到了当地一所大学的双招生项目，在该项目中，高中生甚至可以在毕业前完成一大堆课程。他说，与12年前相比，这个项目看起来“完全不同”。这些调整来自于帕拉迪诺每学年对教师和学生的调查。
帕拉迪诺在与员工谈论计划时选择了彻底的诚实，不管这些计划是处于规划阶段还是已经开始实施并需要调整。他说，完成他和他的委员会在年初设定的所有学校改进目标是极其罕见的，这完全没问题:“有时确实需要校长收回成命，说，‘你知道吗？今年我们还没有做好准备。然后，无论你没有完成什么，我们都会重新开始，这是我们明年的头两个目标。这是马拉松，不是短跑。"
当帕拉迪诺告诉他的员工，他们需要在下一学年采取主动目标时，他们最好不要感到惊讶或失望。“全年应该有一些检查站，看看你在哪里，”他说。
表现出耐心去做好一项计划和出于固执或缺乏方向而让它无限期地进行下去是有很大区别的。HBR列出了一系列基准引导领导者完成具有挑战性的计划，其中三项特别适用于校长:
"让继续成为一个有意识的选择."不要为了让计划继续下去而梦游。
"及早发现薄弱项目."
"把你的人重新安排到你最具战略意义的项目中."例如，帕拉迪诺已经根据技能组合和竞争重点重新调整了委员会成员的数量。
如中所述另一个HBR关于何时转向的文章，并不总是很容易判断“是战略不正确还是执行不力——或者是两者的结合。”HBR撰稿人罗恩·阿什肯纳斯建议你“花时间问问自己(和其他利益相关者)他们在哪里看到了缺陷:你是否对战略做了一些似乎不成立的假设？该战略中是否有以前没有测试过的元素，可能需要重新检查？”
有时候，答案很简单:这个计划就是不起作用。如果它破坏了员工的时间表或者引起了其他冲突，它可能不值得维护。“你可以继续投资并不意味着你应该继续投资，”他写道HBR的s·马辛特。“战略项目的机会成本在时间、金钱、人才和管理层关注方面可能很高。”
这当然不是一个理想的结果，但这是不可避免的，所以学校领导如何沟通结束一个不成功的倡议是至关重要的，对他们自己和他们的员工都是如此。“你抓住机会改变了一些事情”是韦德里奇的看法。“你希望你的老师承担风险，而不用担心如果事情不顺利会被人瞧不起。
热门跟贴