本期分享
塔木德咨询——耿新娟
1什么是员工合伙人制度呢？
员工合伙人制度是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。在这种制度下，员工不仅仅是单纯的雇佣劳动者，他们通过一定的方式（如现金购买、业绩奖励等）获得公司的股权或者类似股权的权益凭证，从而与企业的所有者一起成为企业的合伙人，共享企业的利润，共担企业的风险。
2员工合伙的六种模式
1、增量分红模式
传统的雇佣模式激励体系是工资+提成+奖金+福利。
增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。
公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，存量可以按照公司90%，员工10%分配，增量部分可以是公司50%，员工50%，体现激励的效果。
像永辉超市的合伙人制度，面向一线的店长、员工。实施合伙人制度效果明显，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%；日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%；而离职率从6.83%降低到4.37%。
2、虚拟股模式
企业授予员工虚拟的股权，这些虚拟股权没有实际的所有权，但员工可以享受相应的分红权和部分增值收益权。虚拟股通常不需要员工出资购买。
比如，一家连锁餐饮企业为了激励门店店长和优秀员工，推出虚拟股合伙人计划。员工根据自身的业绩和贡献获得一定数量的虚拟股。
在企业盈利后，他们可以按照虚拟股的数量获得相应的分红。如果企业的整体价值提升，如品牌知名度提高、店铺数量增加等，虚拟股的价值也会相应增加，员工可以在一定程度上享受到这种增值收益。
这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。
员工虚拟合伙主要有以下四种类型：
01不掏钱存量合伙模式
“不掏钱存量”合伙模式，是指员工不出资而享有企业以销售收入或利润计算的一定比例的“分红”。如果利润不方便公开，则多以销售收入为标准。
然而在实操里，也存在企业收入大幅增长，但利润亏损，员工仍然获得“分红”。于是企业陷入了“增收不增利”的窘境。
所以企业适宜以利润为标准进行分红。
02不掏钱增量合伙模式
“不掏钱增量模式”，是指员工不出资而享受企业以销售收入或利润增量计算的“分红”。“不掏钱增量”合伙是虚拟合伙的主要模式。
推荐公司设置激励门槛，对优秀员工进行“精英制”激励。如果一视同仁实施普惠激励，那么将会造成“劣币驱逐良币”的情况。
“精英制”也能够根据数据有效筛选出优秀员工。
03掏钱存量合伙模式
“掏钱存量合伙模式”，是指员工出资，但未在工商登记注册，员工根据企业的经营情况下获得“分红”。在这“动本”的行为下，这无异于是在挑战股东们的格局大小。
因此这类模式，只适合在公司已经步入正轨，老板不用操心就可以稳定获取稳定的利润和现金流，而团队扮演在扮演“守业”的角色时已是轻车熟路。
而此时，老板打算开拓新的业务，但要确保原有业务不下滑，于是让员工出资成为虚拟股东，时机成熟便可以享受分红。
04掏钱增量合伙模式
“掏钱增量合伙模式”，是指员工出资，但未在工商部门登记注册，员工享有企业按照销售收入或利润的增量或其他经营指标增量带来的分红。
3、实股注册模式
员工通过出资购买公司的实际股份，成为公司的股东。这种模式下，员工拥有公司股权所对应的全部权利，包括投票权、分红权、资产处置权等。
例如，某互联网创业公司在发展到一定阶段后，为了激励核心技术团队和高管，允许他们以低于市场估值的价格购买公司一定比例的股份。
这些员工股东在公司决策过程中可以根据自己的持股比例行使投票权，参与公司重大事务的决策，如战略规划、并购重组等。同时，他们也能够按照持股比例分享公司的年度利润分红。
合伙制公司模式下，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。
这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。
类似的案例有芬尼科技的内部创业案例，用创业大赛和人民币选出优秀的合伙人，效果很不错
4、风险投资模式
员工成立公司，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出钱。比如项目估值500万，公司投资100万，占股20%，年底分红。
公司也可要求确保资产回报率不低于多少。
像海尔的创客模式，让人人都是CEO，在公司平台创业。
5、项目跟投合伙模式
这种合伙模式，以具体的项目为单位，员工参与项目合作并根据项目的收益进行分配。在项目开始前，确定员工在项目中的角色、责任和权益分配方式。
例如，在建筑设计公司，对于大型建筑设计项目，公司会挑选一批设计师、工程师等组成项目团队。
团队成员作为项目合伙人，共同负责项目的设计、施工监督等工作。项目完成后，根据项目的利润情况，按照事先约定的比例分配收益。这种模式可以有效激励员工提高项目效率和质量，因为他们的收益直接与项目成果挂钩。
项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；
使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
早些年的万科合伙人制度不必多说，效果有目共睹。
地产黑马中梁地产同样用独立核算和项目跟投制度挺入中国地产40强，在多级激励体系下，区域公司对自己区域的所有项目经营实行“费用包干”，超出费用部分，由区域公司全体承担，结余部分由区域公司全体进行分享。
区域公司可进行最高不超8%的项目跟投，要求核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。同时企业提供内部杠杆，既满足公司的强制跟投要求，又能保证股东利益，更激发所有员工的“老板意识”，共同参与经营，共享企业经营成果。
团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，迅速拿下三线、四线房产市场。
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