5月19日，贵州茅台2024年度股东大会如期召开。在当前高端白酒行业整体进入调整周期的大背景下，这场备受资本市场关注的会议，交出了一份“稳中求变”的中期答卷。无论是超预期的财务表现，还是对未来战略的部署，茅台此次释放出的不止是增长信心，更透露出一系列行业风向级的变化信号。
在增长放缓周期中“逆势上行”，茅台的确定性来自哪里？
根据披露的2024年财务数据，茅台实现营业总收入1741.44亿元，同比增长15.66%；归母净利润862.28亿元，同比增长15.38%。在多数酒企营收与利润增速下行的情况下，茅台交出这份“双超”成绩单，其背后不仅仅是品牌势能，更源自公司对产品结构、渠道分配及现金流管理的多维调优。
其中，经营活动现金流净额高达924.64亿元，同比增长38.85%，反映出其经营质量的持续提升。此外，公司全年累计分红646.72亿元，实际分红率接近80%，同时启动回购计划，截至4月底已完成30亿元。这一系列资本市场友好的举措，展现了茅台对中长期经营现金流的高度信心。
有行业专家认为，当前高端白酒增长的“确定性红利”已逐步消退，茅台的表现更多是“结构调优”而非“需求扩张”的成果。这对于其他白酒企业提供了一个启示：只有以内部提效和体系优化为抓手，才能在存量竞争中实现增长。
“五大战略方向”指向何处？核心是再造一个“长期价值模型”
董事长张德芹在股东大会上提出的2025年战略目标为“营业总收入增长9%左右”，并聚焦五大方向。从实际内容看，这五项并非并列推进的举措，而是指向同一核心命题：茅台要从“高增长白酒企业”转型为“具长期韧性的价值公司”。
第一，筑牢主业根基。 通过“T”型产品矩阵搭建，在巩固500ml飞天等核心产品的同时，加快发展1L装、公斤装与文创系列，推动产品结构升级。同时，从市场、渠道、服务、品牌四个维度加强协同，提升综合竞争力。
第二，推进ESG体系建设。 茅台提出要完善全生命周期减排与节水计划，推动供应链绿色转型。这一方向不仅呼应全球企业的可持续发展趋势，也符合资本市场对ESG标准的关注。
第三，加速改革创新。 “智慧茅台2.0”将进一步升级，公司将在生产、管理、物流等环节全面推进数字化转型，构建更加高效的数字化供应链体系。
第四，强化品牌文化。 将2025年设定为“文化建设年”，通过多样化的文化载体与传播手段，拓宽品牌表达方式，增强文化与消费者之间的情感联结。
第五，守住发展底线。 管理层强调在生产安全、质量控制、生态保护等方面持续强化风险管理，为公司中长期稳定发展提供保障。
从以上五个方向可以看出，茅台正在构建一个“品牌+文化+治理+效率”的复合价值模型，这是向消费品巨头演化的逻辑路径。
国际化战略提速，但能否打破“出口型品牌”的天花板？
本次大会再次明确茅台的国际化目标：到2035年成为“国际化公司”。2024年海外营收达51.89亿元，同比增长19.27%；2025年一季度海外收入同比增长更高达37.53%。尽管目前国际市场营收占比依然偏低，但连续两个年度的高增速，至少验证了“产品走出去”策略的初步效果。
但真正的挑战在于，“文化出海”是否能替代“渠道铺货”成为长期驱动因素？
茅台方面表示，将通过市场分级策略优先开拓东亚、南亚等高潜力市场，并继续打造“茅台之夜”等文化活动，加深本地消费者认知。同时，针对海外餐饮习惯推出700ml国际版、低度酒等本地化产品，也是一种适应式变革。
而这里面的核心问题是，当前茅台在国际市场的份额仍主要由海外华人支撑。未来如要实现“文化主导型增长”，其品牌翻译能力、法规适配能力、消费者沟通方式仍需系统重构。
从“渠道为王”到“自建体系”，茅台渠道逻辑正在改写
另一个值得关注的维度，是茅台在渠道上的进一步调整。数据显示，2024年直销占比已提升至44%，未来目标是突破50%。i茅台平台已成为公司投放调控、消费者反馈与品牌输出的关键抓手。
与此同时，公司持续压缩飞天500ml的常规投放，加大文创、公斤装等高溢价产品投放比重，构建更有弹性的产品定价体系。系列酒方面，“茅台1935”借助“喜文化”强化仪式场景，王子酒、汉酱等则通过品质提升带动全国化布局。
渠道改革的本质，是茅台对“价格系统性风险”的主动对冲。在传统经销体系承压、终端价格波动频发的背景下，构建可控、可预期的投放路径已成为必然趋势。
行业信心如何恢复？“三个相信”是一种治理承诺
在本次大会上，张德芹提出“三个相信”来回应市场对白酒周期的担忧：相信茅台的质量与文化根基不会动摇，相信其创新能力不会倒退，相信服务意识不会掉队。
这一表态虽略显口号化，但实质上是一种市场信心管理的策略。特别是在高端酒价盘整、经销商库存承压、消费者更加理性的大趋势下，茅台需要以更系统的改革给出确定性预期。
值得注意的是，公司还强调未来三年分红比例不低于净利润的75%，并计划启动新一轮回购，进一步稳住投资者心理预期。
从年度股东大会看，茅台正试图构建“内生质量+外延文化+系统治理”三位一体的增长模式。其表现出极强的战略定力与变革意志，在行业步入深度分化周期的当下，具有示范意义。
但同时我们也必须看到，产品创新、文化出海、渠道重构，这些都不是“一蹴而就”的事。茅台能否如愿从“强品牌”走向“强体系”，将在接下来的几年内接受周期的深层检验。
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