网易家居独家报道：有人说家装就像卖汽车一样，有的做奥迪，有的做奥拓；也有人吐槽家装太难做，直接改做“军火商”；这个行业中有不怕烧钱的“富二代”，也有执着的创一代......
7月10日，2016首届中国互联网泛家装论坛在广州建博会拉开帷幕，电商专家唐人与网易家居联合齐家网、东易日盛、业之峰、大自然、博洛尼、实创、客品通等企业就“互联网家装发展”做集中性限时主题演讲。众多大咖在对话互动环节“开撕”，唇枪舌战。这场论坛中，互联网家装中的富二代、军火商、实干家们都来了，门派之争，到底谁能成功踢馆？
中国建筑装饰协会装饰装修委员会秘书长张仁指出，尽管经济下行，但是老百姓对住房的需求特别是二手房的装修是刚需，需靠消费拉动内需。中装协厨卫工程委员会秘书长胡亚南认为，未来是品牌集中度的发展时期，消费者将回归理智。企业想要做大做强，需要一系列的数据支撑去做决策。论坛现场，胡亚南对《互联网泛家装研究》进行了预发布。
以下是论坛现场演讲嘉宾精彩演讲选摘：
齐家网创始人 & CEO 邓华金：
过去70后、80后会自己买材料去看工地。现在的90后，一定会颠覆这种行为，所以齐家把主要精力定在装修领域中。齐家在行业首推第三方接单，上门测量，设计下订单，但是这并没有改变本质。因此我们就成立了研究院，沉下心去干。
有一点是肯定的，我们的供应链、消费形态完全不一样。美国更开放，它的渠道是独立的，可以保持33%的毛利。在中国，尽管毛利很高，净利润很少，研发主要是来自建材品牌。日本的住宅产业化又不一样，因此国外不可学习。中国现有的情况还是要从用户背后、产业链的背后以及整个趋势来思考。
资深电商专家 唐人：
互联网的本质是什么？我总结出8个字：“信息透明，买卖公平”。互联网家装进一步发展的关注点在于：一，今年互联网家装的热潮逐步减下来，供应链成很大的问题，因此供应链是下一步互联网家装行业发展的关键。二，设计主导权的问题，未来设计与销售一体化，但是全屋定制跟互联网家装显然在设计主导权的强占上稍弱。现在的VR、3D云设计，在互联网家装都有所体现，整个行业在这个领域一定有制高点。三是互联网家装的运营需要完善的体制和机制。
东易日盛董事长 陈辉：
我对未来产业终局的判断是：1.家装消费升级，最终完成数量型到品质型的转换。2.重大技术进步成为产业升级的强大推动力。3.“闭环的O2O+众 包”成为行业终极模式。4.使用消费信贷成为家装主流消费模式。5.家装消费形态发生重大变化。
8+1 的资源化平台，这是我们的核心技术，是重大技术突破，仅10%的功能用于外部连通，其余90%全部致力于实现内部的高效连通。它是一个集信息化工具、产品工艺研、供应商深度整合、供需链对接、行业人才专业培养、资本运作、互联网金融的多功能平台。
业之峰董事长 张钧:
为难自己，成就客户，于是，我们就做了“零污染、零假货、零增项、零延迟、零回扣”的“五零靠谱工程”，倒逼自己进步。
成品化是趋势，买手制是春天。业之峰满足中高端客户的需求，今年进行了套装 产品的推出，丰富了产品线和市场占有率的范围，在互联网推动的时候有更具体的内容。现在，我们做到了财务、业务一体化，从企业内部管理向客户平台沟通转化，发挥大数据的营销价值，老客户的数据挖掘是下一步要做的事。
大自然董事长 佘学彬：
大家说这是非常痛苦的行业，但是又不能不做。我们的单品店，面临消费者越来越少，消费者去了哪里？都去了买套餐。
大自然的大家居战略，希望做到差异化。我们坚持健康环保的价值主张，同时提出了DFC。D是设计，找大牌来做，把设计产业化。F是工厂提供。C是消费者。最难搞的就是消费者，有的谈价格，有的要做全屋定制。所以我现在锁定的是你是否要健康家居？是否要保证24小时入住？基本上围绕999套餐。
这个行业有几个矛盾：第一，产业供应，到底是我们自己产业供应，还是第三方。第二个是标准化、个性化的抉择。未来我们的行业肯定是两波企业，不然就标准化到底，不然就个性化到底。
博洛尼董事长 蔡明：
2003年我们推了自主品牌的洁具和瓷砖，04年产品线从厨卫覆盖到了全屋家居，05年开始做全屋定制家装，去年开始我们的定位是互联网家装做用户。
互联网家装要有供应链，还要有服务、产品设计、交互的系统。我们基于3D软件进行自动设计，取消设计师，不再需要设计，只需要设计师助理的系统。从获客到四级销售的CAM，到施工的整个过程，这几个系统的打造基本上为进货商的模式进行了全面完善，这里有不同的定位，有高、中、低，形成了几套不同的差异化供应链。
实创董事长 孙威：
现在的互联网企业只花20%的心思和精力去研究业务和产品，80%的人研究模式。个性化、高效率、低成本是家装4.0时代的标志，一定要有柔性的供应链，才能满足个性化需求。软件支撑方面，我们之前开发EMP，也开发新的业务系统，聚焦到大数据和商业智慧，最后回到产品。
虽然我们盈利了，软件系统已经比较成熟，但我们要扎根北京，三年不能动，目标是三年做到10亿，把模式、产品、供应链打磨成型，然后再去复制。到现在为止，我们也有三分之一城市做得不好，亏损状态。我认为这几年最大的挑战，其实是管理模式，它比业务模式的挑战更大。
客品通CEO 李爱民：
家装行业的体验是很差的，这是行业的现状。如何获得好的口碑？首先，站在用户的角度，要知道消费者的需求是什么。其次，改善产品、服务，通过分析把信息结构化运用起来。第三，把评价展现给消费者，未来将是线上线下一体化的场景。
回到实践上，我们向消费者发出评价邀请，他们在碎片化的时间填写反馈。通过技术的手段，我们把回收的评价提炼出来结构化，这是我们很重要的跟踪点。然后，我们再建立口碑机制，形成闭环，在此基础上，进一步获取共享，驱动我们服务、运营、创新 的改善，提升用户的体验以及口碑。
对话一《互联网家装模式的差异化探讨》精彩实录：
有住网副总裁 黄海星：
我所理解的差异化一定是用户体验的差异化，差异化分两个大部分，一个是价格的差异化，一个是品牌的差异化，但是价格的差异化带来的不是行业繁荣发展，因为价格竞争绝对不是行业良性的围栏。
具体来说，差异化有六个方面，第一个供应链的差异化；第二产品的差异化；第三运营模式的差异化；第四是劳动力的差异化；第五个设计能力的差异化；第六产业的差异化。这里面真正能够给带给企业的驱动力是不一样的。
乐豪斯董事长 周新：
我相信客户做装修，是希望有一个完整的家，我们提供的是样板间，而不是材料。
乐豪斯是做整装的，是将拎包入住整装产品化，主打家装产品化和服务化的概念，所以在我看来互联网公司和家装公司最大的区别是服务化和产品化，而产品化是可复制的。我一直强调，要像买汽车一样的买家装，这个行业有人做的是奥迪，有人做的是奥拓，我们乐豪斯做的就是奥迪。
家装E站创始人&CEO 孟德
我们仅仅在某一个方式做了优化，却能用这么短的时间找到合作伙伴。如果服务效率高于当地代理商的服务效率，他肯定会选择你，这样的话我们的性价会比原先要好，核心是服务。因为服务如果没有改变，施工等等环节都不会有所改变。
最终大家会走到一条路上，其实入手点无非就是设计、组材、施工。
再过几年，是没有互联网家装的区别，要么留下要么死掉，我们所有人都不容易，我们希望能够活下去。十万家里面的千分之一，剩下一百家左右活着。活着的都在现场，没来的差不多都要死掉了。
土巴兔副总裁 刘荃：
我认为互联网家装的差异化分为两个部分，个人形态和产品的形态。个人形态最早是把流量分享出去，解决的是业务的问题。产品形态是作为交易的环节出现，这个交易环节是让所有的合作公司成为100%服务公司，而且是所有的公司先装修，所以我目前合作的公司基本上没有营销部门的。
哪一种模式更好，最终是看用户到底喜欢哪一种形态。如果是装修公司在这个环节真正起到作用，施工环节就被吃掉，但是如果装修环节被取消作用，那就不加互联网。
未来的公司99.9% 被淘汰掉。作为装修公司，我希望的是我平台的公司存活在0.01%里面。
爱空间合伙人 & COO 辛益华
我认为差异化是整体的差异，而不是局部的价格、品牌、或者供应链，所以需要建立一个自营的垂直闭环。
我们内部强调交付比流量更重要。流量越来越贵，越来越集中，我认为平台，尤其是垂直的平台的机会已经没有了。另外，不做体验，不做落地的实施，不做家装的服务，肯定不行，所以为了交付，系统、供应链缺一不可。
对话二《互联网家装发展中的问题与对策》精彩实录：
碧桂园橙家CEO 王睿：
今天很多行业的前辈分享了很多经验，我的理解是：千万不能去学，学了就死。陈总（东易日盛董事长陈晖）20年总结的经验，你怎么学？碧桂园橙家，基于自身基因，决定走一条垂直的路，因为我们有施工的经验也有采购和供应链优势。
第一年最纠结、最大的问题比较多，比如标准化与个性化的问题。对于我们来说要做互联网家装新模式，但是互联网家装的人才从哪里来？传统家装公司的人，是不适合的，纯互联网人不懂装修，也是不适合的。我们团队中有来自传统家装公司和互联网的人才，现在的瓶颈是如何改造和影响现有的团队，让他们适合我们的互联网家装的发展，让他们具备这样的基因，这个是我们发展中最重要的问题。
过家家CEO 丁力：
我们过去一年多碰到的问题和在座的很多企业家碰到的问题一样，两个团队，一个线上一个线下的团队在一起，彼此来自于不同的行业，大家彼此转型，这是最难的。
老邓（齐家网创始人邓华金）比较有经验，他的经验是每周必请三波人来说道，一个是互联网的，一个是团购的，一个是采购的。这三种人的能力模型完全是不一样的，互联网人的很斯文，团购是天天给你打鸡血，而采购的是很有城府。大家的基因是要融合在一起。
供应链三个字不要经常说，如果必须说的话，没有办法，在座的很多公司，不做8年、10是没有机会的。你再怎么快，也不可能用一年半的时间把别人十几年的经验给取代，这太急躁了。
靓家居常务副总经理 万雪冰：
我个人认为这个阶段是烽烟四起的阶段，而不是诸侯争霸，到底哪一个模式最终能走赢，现在还没有定论。靓家居最早是做代理起家，2008年以后我们开始做家装项目，从288、388、488一路打起来。2013年我们开始有了家装做端口，开始整合软装和电器，2014年我们做O2O的转型。2014年我们才自己承认我们是做家装的，那个时候才把公司的对外宣传改成装修就找靓家居。
模式的话，我们认为有三点：第一是获客能力，第二是交付确定性，第三是产品力。我们做的是C2B，客户需要什么，我们就做什么。我个人认为，我们经过15年的锤炼，这个模式已经可以了。
居家通CEO 蒋继东
不管是集客还是线下的施工，我们要用产业生态来看这个问题。我发现，每一个做家居电商的伙伴，都想亲自去投资解决供应链的问题。但是，我们用一个常规的思维来看，每一家的资源是有限的，供应链从某一个方面来讲有点像公共设施的问题，每一家自己掏钱建独立的供应链，显然是非常不划算的。如果是公共的供应链通道，大家可以互相分享资源，这会走得更快。
我们提出的理念从第一公里到最后一公里，一站式的解决方案。家装电商把自己的核心用在最擅长的地方，比如用在与客户的交互，或者是客户的体验，尽量把这些精力放在这些地方，而自己不擅长的活交给我们来做。
东箭完整家居CEO 谢雨
我们在全国要建立40个城市的运营商的落地。我们要解决两大的问题，第一个是仓储，这是材料商的命脉，还有安装和维修的问题这些能力都要具备才可以。如何建立自己的安装和维修？以箭牌和东鹏为例，我们做一个线上线下服务的平台，底下的工人都是来自于东鹏和箭牌领工资的员工，他们是受过专业训练的，我们做了数据的对比，用专业的工人获得的差评只有第三方的四分之一，所以我们用工厂的售后部门。
除了你的货和服务能力之外，对于中小企业来讲，你还要给他们另外的能力，就是获客的能力。我们用了三年的时间，在京东和天猫上获取用户。具备这个能力之后，我们可以和中小企业做O2O。我们的业务做得非常重，我的惯性思维是用平台化的产品解决这个问题，真正进去之后，我花了一年多的时间发现这个思维不行，要做非常的重，越重越好。
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