揭秘龙湖合伙人制度|ceo|合伙人制度|吴亚军|股权|龙湖

已经定下千亿目标的龙湖地产，在Q1开了一个好头。不仅有430.2亿签约额创下历史最高，更被标普、穆迪、中诚信等境内外多家评级机构同时列为投资级，在民企中实属难得。

攘外必先安内，已经做好业绩翻番准备的龙湖地产，需要一针强心剂。龙湖董事长吴亚军的新动作是建立合伙人制度。4月5日，吴亚军牵头召开内部会议，龙湖合伙人计划在几个月的筹备期后浮出水面。

尽管诸多细节并未公开，但这个合伙人计划的主要内容及方向已经在龙湖内部得到确认。比如合伙人如何产生及退出、激励计划如何实施、主要解决哪些问题等。

地产话事人了解到，龙湖合伙人整体结构分四层：永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，第一批已经确认的合伙人共计103人。其中永久合伙人为现任CEO邵明晓，长期合伙人12个，高级合伙人30个，正式合伙人60个。总部与一线公司人数大致相当。绝大部分来自地产和商业体系。

合伙人全部由提名得来，用吴亚军的话说叫作“层层卷积”，比如长期合伙人由提名委员会产生，这个委员会成员包括董事长、CEO与人力资源负责人，然后由高级别合伙人提名并推荐低级别合伙人，提名后需要投票，按照得票高低确定当选者，被提名候选人唯一的硬指标是效力龙湖的时间必须超过2年，不以任何的出资为前提。

此103人非最终名单，龙湖合伙人每届有三年任期，第二年或第三年，这一名单将扩充到140人左右。将参与股权池、现金池分配，并通过参与合伙人会议，履行举荐人才，传承、刷新企业文化等职责。三年后，合伙人将重新洗牌。

龙湖方面称，合伙人在享有股权池及现金池分配权益的同时，亦受企业家精神的约束。比如，合伙人未能履行举荐人才，无法随时支持具备战略性意义工作，不能发挥企业文化的传承和刷新作用，则视为下一届选举合伙人的否决条件。

从这一角度看，140个合伙人，将是龙湖未来的“全国人大代表”，是建言献策的主力，也是龙湖的稳定器和加速器。它以整体面貌示人，且有明确的权责和考核标准。

“这既是企业文化传承机制的创新，也是员工激励机制的创新”。龙湖人士表示。从这一表述看，企业文化传承在前，员工激励机制在后。龙湖的合伙人计划，其本质并非激励个人，而是对吴亚军长期以来提出的“深度机构化”的一种制度完善；它和目前流行的利益驱动、强激励机制不同，它是“文化+激励”，希望打造出一支长期稳定的职业经理人团队。

但既然也是激励机制，就需要明确的利益分配方式，龙湖提供现金+股权，分配的基本原则，和公司整体业绩表现及利润表现直接相关。

话事人拿到的一份龙湖内部文件显示：

股权激励，根据公司年度整体业绩表现评级，对应利润总额不同的提取值，由第三方买入股票并计入奖金池，按照方案分配，进行股权分红奖励；现金激励，依据年度公司利润总额及每股利润表现，测算额度进计入奖金池，按方案进行现金奖励。

资金池有多大？两个东西比较关键，决定了池子的大小，也决定了每年能提取额度的大小。

一是利润总额，龙湖2016年年报显示其核心净利润约为77.6亿。按照吴亚军的说法，以总利润为基础，“将会是万科的两到三倍”。

二是龙湖的总体业绩表现，以更为综合的平衡积分卡考核，对标竞争对手会有A、B+、B-等级别，评级标准就是在上市公司的财报里面看到的那些可比指标。

但平衡积分卡的标准是动态变化的，龙湖人士表示，“比如今年公司可能比较强调利润，在之前就订好规则，利润这个权重就会变大，这个事情其实不是为合伙人制度去做的，而是龙湖过去持续十年都是这样。”

龙湖版合伙人设置三年任期，为避免过度激励，分配至龙湖合伙人的股权及现金奖励，会体现在其虚拟账户，但合伙人提取时并非一蹴而就，而需延迟提取，在任期内直至退休，每年提取一定比例的奖励。

龙湖人士表示。“股票和现金提取的核心逻辑是延迟激励，每年可提取的额度跟着公司当年的整体业绩表现走，既不是跟股价绑，也不是跟个人绩效绑。”

在4月5日的会议上，龙湖表示没有项目层面的跟投政策。这和目前流行的合伙人制度有了明确的区分。

合伙人制度让万科继续成为老大哥，让碧桂园的一众职业经理人们站上风口，甚至连旭辉这个量级的公司都在2014年开始推广“事业合伙人”制度。

合伙人的本质是激励，但无论万科、碧桂园还是旭辉，其激励制度的核心方式是跟投，比如碧桂园方面，2015年有2个区域总裁薪酬过亿，2016年有6人过亿，其年投资回报率保底30%，最高甚至能达到60%-70%。旭辉项目的年投资回报率也号称在20%-30%。