阳光城“平衡术”：利润增三成有效降负债|吴建斌|土地储备|朱荣斌|阳光城

在2019年财报中，阳光城在规模、利润、财务指标上找到了一个平衡点，虽然受到疫情的影响，但是阳光城并未改变2020年的销售“2000亿+”目标，同时其表示将进一步提升阳光城的盈利能力。

2019年，阳光城不仅突破2000亿元大关，而且在规模、利润、财务指标上找到了一个平衡点。图片来源企业供图

实现“三角平衡”

财报数据显示，2019年，阳光城实现全口径销售金额2110.31亿元，同比增长30%，首次突破2000亿元大关;权益销售金额1351.43亿元，同比增长14.21%。其中，阳光城在长三角区域、内地区域的销售表现强劲，合约销售金额均超700亿元，分别达到709.18亿元、775.74亿元，占总销售额的33.6%、36.76%。

同时，2019年，阳光城的营收和利润实现了同步增长。2019年阳光城实现结算营业收入610.49亿元，同比增长8.11%;合并归属于上市公司股东净利润40.20亿元，同比增长33.21%；净利润率7.08%，同比增长0.16%；归母净利润率6.59%，同比增长1.24%；毛利率25.53%，同比降0.11%；净资产收益率18.92%，同比增长2.54%。

“规模、利润、财务指标，这个就好比一个不可能平衡的三角，这三个指标从理论上，是不能完全兼顾的。不能说每个指标都极致地单方面得到均衡发展，难就难在，这几个指标要同时兼顾。”阳光城执行董事长兼总裁朱荣斌称。

回顾2019年，阳光城的规模仍然有较高幅度的增幅，同时，财务指标得到了大幅度的优化。相较2018年，阳光城资产负债率减少1个百分点至83.45%；有息资产负债率36.52%，较2018年底减少6.23个百分点;净负债率138.20%，较2018年底下降44.02个百分点；平均融资成本7.71%，比2018年年末优化23个基点。

这一年，阳光城同时实现了规模提升和负债降低，而在另一指标利润率方面，仍然有较大的提升空间。

阳光城集团执行副总裁吴建斌表示：“推动下一步发展，利润是非常重要的一个目标。要改善毛利率，要做很多的工作。买地环节，设计环节，运营环节，财务成本降低方面，都要做很多的工作，我们会继续把它做得更好。”

石墨“变身”钻石

据悉，阳光城自从去年11月启动组织变革，在今年年初已经初步完成，目前，阳光城已经将28个区域合并为16个区域，其中3个A级区域，实现高度放权。在组织变革中，针对集团，加大放权；针对区域，做实做强，比如，进行区域合并，大区域套小区域，同量级区域合并等。

“大的套小的、相邻的合并、规模相当的合并，用集约化经营来提升区域作战能力，即提升品牌、专业能力、人才吸引力等方面。这样的话，经营能力才能进一步提升。”朱荣斌表示。同时，他把组织架构调整还特别打了一个形象的比方：“犹如石墨和钻石，排列方式不同，价值不同。”

同时，围绕“规模上台阶、品质树标杆”的发展目标，朱荣斌在考核方式上采取了两大变革，一是把单一对营销的考核改变为营销、运营、项目管理等多维度考核，变为综合经营考核。同时，公司还将员工奖金激励与产品品质挂钩。

在2019年，阳光城也转变了既往的拿地方式，加大了在旧改领域的布局。2019年，阳光城通过收并购、招拍挂、加大旧改等方式新增总地价656亿元，权益地价492亿元，新增货值2798亿元，同比上升31%。旧改方面，阳光城在广州、深圳、昆明、贵阳等地新增确权多宗旧改项目，确权项目均可实现快速供货。

“土地并不是越多越好，过多的土储反而会增加财务成本。”朱荣斌也改变了传统的“土地排名决定公司未来三年排名”的土储观念。阳光城自从2017年末开始调整土地投资方向，销多少、补多少，来实现控负债与谋发展之间的平衡。

截至2019年底，阳光城土地储备总计4523万平方米，储备货值6324亿元，其中一二线城市可售货值占比74%。2019年公司新增土储平均权益为70%，与2018年同比增加15个百分点。

“往前行、不掉队”

“我们正处于百年未遇之大变局，疫情将带来行业格局的深远变革。而当你穿过了暴风雨，你早已经不再是原来的那个人了。”朱荣斌说。

应对疫情的影响，朱荣斌表示，“阳光城开展了现金流‘百日战役’，保证现金流安全。目前项目复工率和工人复工率90%以上。同时，阳光城将继续保回款，提去化，往前行，不掉队。”