作者 ：曹寓刚
来源：笔记侠（ID：Notesman）
一个企业最大的浪费，是组织中的内耗情况：
领导觉得员工不给力，总爱讲条件，有了条件才来做事情，结果目标完不成，也找不到责任人；
员工觉得老板只是让他多干活、少拿钱，还经常洗脑、画大饼。
双方投入了大量资源和精力，不是在为客户创造价值，而是互相对抗，最终成本越来越高，拖垮这家公司。
在这种情况下，一把手如何让组织内部形成共识、不再内耗？
或许，我们能够从稻盛和夫的经营理念中找到答案。
01
好的组织，为员工谋求幸福
在科学管理之前，西方的价值观坚持二元对立，比如，原告与被告的对立，管理层和员工的对立。
为什么西方会坚持二元对立呢？因为西方是个人主义至上，每个人都追求自己的最大利益，最后，只能通过相互博弈和斗争来取得平衡。
稻盛和夫用一套科学方法重新诠释东方价值观，反过来又用东方价值观来驾驭科学方法论。
比如，在企业家的常识中，企业经营起起伏伏很正常，但稻盛和夫认为企业经营就应该持续增长。他白手起家创办两家世界五百强京瓷和KDII（第二电电），历经60余年的商海的沉浮，面对7、8次经济危机，从未一年出现亏损！即使是萧条时期，依然增长。
但其实，稻盛和夫并不是一开始就懂企业经营，他是在创业过程中不停学，在创业第五年发明了阿米巴经营模式，在京瓷实行阿米巴模式之后，销售额不断攀升。
2010年1月，日航（日本航空）宣告破产，震惊了全世界。稻盛和夫导入阿米巴模式后，仅用一年时间，就带领日航扭亏为盈。
从员工和经营者的角度来讲，阿米巴是让大家想法一致的经营体系，大家可以用它来追求、实现自己。反过来，稻盛和夫构建阿米巴体系是为了实现全员幸福、为社会做贡献的经营理念。
稻盛和夫这套方法论体系有着重要的因果关系，真正的因就是员工幸福。任何组织如果不谋求其成员的幸福，是不可能持续发展的，这是由组织的属性决定的。
因为所有的组织目标、使命、愿景、年度计划都要靠组织成员去实现。如果员工在公司中待得不舒服，怎么可能全心全意去干呢？
02
阿米巴的核心
是单位时间附加值
1.什么是单位时间附加值？
单位时间附加值是阿米巴经营的核心指标，计算方式是：
值得注意的是，稻盛和夫的计算方式和西方的财务会计和管理会计计算规则不一样，它不把员工的劳务费当作费用。
附加价值也就是德鲁克所讲的贡献值，他认为经营状况主要看生产力，但生产力很难衡量，于是他发现了贡献值这个指标，贡献值就是总收入减去费用。
2.真正的降本增效，是激活
附加价值不仅是一个科学指标，还有其哲学意义。如何判断一家企业的社会贡献或者企业实力？不能只看销售额，得看附加价值。
比如，1家100亿销售额的企业和1家3亿的企业，谁更有实力？如果看销售额，肯定是100亿销售额的企业。
但我们再看看附加价值，做钢材贸易的企业销售额可达100亿，而附加价值只有6000万；而做眼镜的企业销售额只有3亿，但大量的生产环节都在内部，附加价值可能是1.2亿，是钢贸企业的2倍。
我们再看看附加价值的哲学含义，附加价值是销售额减掉除劳务费以外的费用，附加价值包含了劳务费和税前利润（可细分税、利润）。
稻盛和夫认为，劳务费不但不是削减的对象，而是提升的对象。
这是不是违反了大家的常识？在西方管理学的理念中，劳务费作为成本，当然越低越好，因为劳务费越低，利润就越高。
在欧美企业中，当企业的利润下滑甚至亏损时，裁员已经作为一种提升利润的经营手段了。
为什么波音飞机总出问题？因为波音一直是工程师文化，但其中一任CEO认为工程师的劳务成本太高，换成普通工人后，虽然劳务成本大幅降低了，但企业的竞争力也降低了。
西方的二元对立原则把劳务费和利润形成彼消此涨的局面，这其实是一种静态的逻辑。稻盛和夫则认为劳务费和利润不是对立的，而是统一协调的整体。
假设有家企业原来的总附加值是1000万，其中劳务费300万，税收300万，利润400万。管理者学习稻盛经营哲学之后，转变了想法，自己已经财务自由，但员工还很穷。所以，他想在员工人数不变的情况下，让大家的劳务费增长50%。
如何实现劳务费的增长？首先要凝聚全员合力提高附加价值，附加价值提高了，劳务费、利润、税金自然都会得到增长。
在这样的思维方式下展开经营，劳资双方的对立关系将自然得到解构，劳资双方将共有相同的目标，提升附加价值。
附加价值如何增加？在稻盛和夫的《经营十二条》第六条提出“销售最大化、费用最小化”，这是显而易见的公理。但难点在如何要全体员工都这样想，这样做。
当我们抱着为员工增加收入，抱着利他的心去实现销售最大化、费用最小化的时候，员工会不会跟随我们？员工会不会努力？
稻盛先生认为企业的目的是要追求全体员工物质和精神两方面的幸福，而劳务费实际就占了物质方面的大部分。
当用正确的方法去追求员工收入的提升，大家就能齐心协力去提升销售、降低费用，附加价值提升了，员工的收入、企业的利润、社会的贡献（缴纳的税金）自然都会得到提升。
3.分配做好了，996就不是问题
企业经营的竞争，就是组织能力的竞争。
企业的销售能力、研发能力、创新能力、执行能力，都是由组织能力决定的。但组织能力是由什么决定的呢？德鲁克说，组织的本质是人与人的关系。
通过转念，稻盛和夫解决了劳资关系，不把员工当工具，而是把员工当家人看。你想，难道你会希望自己孩子的工资越低越好吗？难道你会对自己的孩子实行末位淘汰吗？
不可能的，稻盛和夫认为天生我才必有用，关键是如何激发员工的潜能。
比如，在稻盛经营哲学中，“996”根本不是问题，企业雇佣员工的目的不是为了让他加班，而是让他创造价值。
造成“996”的根源在哪里？佛家有个词叫无明，即为“不知道”“不清楚”，“996”的企业，不管是老板、干部，还是员工，都不知道每个人的真正贡献。
因为无论加班还是平时工作，谁都不知道谁作了多大贡献，因此只能是谁加班谁就努力。而有了单位时间价值的指标之后，谁创造了多少价值就非常清晰。对于不利于提升单位时间附加值的加班就可以一概取消，员工也会很有信心的下班。
03
经营真相，就在核算表中
单位时间核算表是阿米巴的核心工具。作为经营者，必须看得懂财务三表（损益表、资产负债表以及现金流量表），但员工大都看不明白，看不明白也就意味着无法了解企业经营的真相。
1.要解决问题，先要发现问题
稻盛和夫在几十年前就提出要用数字经营企业，因为数字才能呈现企业经营的真相，表单就是呈现真相的载体。
当初，京瓷没有优秀人才，都是初中生、高中生。稻盛和夫挖空心思发明了这张核算表，其目的就是要所有人都能学会。
核算表简化下来有三个部分，收入、费用、时间。企业经营的所有东西都直接或间接地与这三项有关。
细分下来核算表有很多种：在公司层面，有公司的年度整表、月度表单、每日表单，有按照部门积累的表单，有按照科目划分的表单；在部门层面，有年度表单、月度表单、每日表单。
虽然表单繁多，但万变不离其宗，基本格式是一样的。需要强调的是，在核算表中劳务费不是费用。
会经营的人，只看核算表就能看到企业经营的主要问题，也就是企业的真相。
重建日航的一次经营会上，稻盛和夫拿着海外航线的表单问国际航线的负责人，“上个月，伦敦希斯罗机场贵宾候机室的电费涨了一倍，是什么原因？”负责人当时有点傻眼，因为他不知道，后来经过调查，发现是电费涨价造成的。
那稻盛和夫真正想问的是什么？电费涨价是没办法的事，但你有没有做其它的应对措施来确保月度的利润达成？有没有去跟机场交涉？有没有做其它费用的减少，有没有增加其它收入来确保利润？
所以，从核算表里能发现很多问题。
举个例子：
有一家米粉类快餐品牌，在餐饮行业下滑期间实现了逆势增长，达到了远超同行的利润率。
它是怎么做到的？
首先，企业在导入阿米巴模式后，就把核算表做到了每家门店。
快餐行业很多材料需要解冻之后才能进入制作流程，才能及时提供给客户，否则就会来不及。因此产生了一个矛盾，解冻完之后的材料未必能全卖掉，但企业的原则是卖不掉的全都报废掉。
一直以来，在追求品质的过程中产生一定程度的报废和浪费，是大家认为必要的“恶”。必要的，也就意味着没办法解决。
但有了核算表之后，一位门店的洗碗阿姨就想出了一个办法，她提议：在打烊前的两三个小时，主动向客户做推销：“这个菜的材料都已准备好了，出餐快，要不要来一份？”“这个菜是新推出的，要不要尝尝？”“这个菜是我们店最拿手的了，要不吃这个？”
通过主动销售这一创新，在核算表上的四级科目（一级科目，费用；二级科目，变动费；三级科目，材料费；四级科目，报废材料）上做了一项改进，每个月每家门店增加利润5000元，100家门店12个月就产生了五六百万的利润。而且改善以后，这个利润是长期存在的。
为什么好企业会越来越好？就是因为这些细微的改善不断积累，效率不如它的企业就逐渐被淘汰掉了。
2.抓住两个指标，提升经营水准
通过两个指标，我们就能看清企业现在的经营水准，其一是年度的总劳务费，所有员工（包括老板）的工资、奖金、设备、提成；其二是企业的年度税前利润。
用年度税前利润除以年度总劳务费，就得到企业的年度经营水准系数。
中国企业的经营水准系数集中在0.5以下，少数可以做到1，而且越大的企业系数提升越难，尤其几万人的企业，系数提升的难度就更大了。
有些行业经营水准系数特别低，提升所花的时间也就更长。比如餐饮行业的直营店，因为它没有技术门槛。而很多高科技行业的经营水准系数就特别高，因为他们在创业初期的时候就解决了一些重大问题。
一般意义上，经营水准达到1的企业已经是优秀企业了，但在阿米巴体系中还没达到及格线。企业要做到更优秀，首先，人均的劳务费必须高于同行，其次，在阿米巴体系中，经营水准的合格目标值是2。
也就是说，阿米巴的经营体系中，不但分母（总劳务费）要大，分子（税前利润）要更大，这是打破常识的一种认知。
3.高利润，靠的是组织化创新
导入阿米巴经营，意味着我们要放下先入观，要能够接受新事物，如果不能突破原有的条条框框，就不能成为心灵自由的人，不可能创造高利润。
金刚组是一家日本建筑公司，至今已有1400多年的历史了，在建筑行业普遍利润率不足2%的今天，它把利润率做到了10%以上。航空业平均利润率为1%，日航把利润率做到了百分之十几。
要达到这么高的利润率，靠的是顶尖的组织化创新。
京瓷之后的创新都不是稻盛和夫自己的创新了，而是员工、干部的创新。比如做人工结晶宝石，研发人员经历重重失败，稻盛和夫都想放弃了，研发人员却恳请再给点时间。直到有一天，研发负责人对他讲，人工宝石已经批量做出来了。
这不是稻盛和夫本人做出来的，而是把他的思想、方法教给了大家，变成了组织的能力。当组织能力很强时，员工就会持续创新。
这就是企业文化带来的价值。
4.好的经营，不是对抗，而是协同
阿米巴经营是一套全新的思想体系，它有很强的科学思维，它和西方的科学思维又不一样，其出发点，运用模式、方式都不一样。中国企业还需要花时间慢慢地去读懂它。
日航用了一年时间从亏损做到盈利，用的就是阿米巴经营。日航重建之后，销售额是下降的，但利润率却飞速提升。怎么做到的？
其实重建前的日航和中国大多数企业一样，有着巨大的内耗。这是西方管理学二元对立所带来的，靠对立和对抗求得平衡，但大家都投入了大量的资源、时间、金钱，这就是内耗。
从这个角度看，中国企业全是金矿，哪怕销售不增长，利润都有大幅度提升的空间。
经营企业不是做大做强，做对了就能做强，做大只是一个自然结果，而单纯追求做大的企业基本都倒闭了。
因此，首先要做对，也就是稻盛先生所说的“作为人，何为正确”，然后才是逐步做强，最后才是做大。
阿米巴经营是典型的东方思想，强调“内求”，向组织内部求，向人心内部求。阿米巴经营把组织划分成小单元，让每个单元独立经营，激发大家的积极性、利他心。激发出利他心，创造力也就激发出来了。
向内求的核心是思维方式的转变。
在爱因斯坦之前，谁能意识到小小的原子核内部蕴藏这么大的能量？在稻盛和夫之前，谁会认为传统行业竟然有这么高的利润？
这就是思维方式的转变、升级带来的结果。
04
阿米巴经营，4大标准
第一，以哲学认同为前提。
企业的一把手在开展阿米巴经营时，首先要认同稻盛先生的哲学思想，即大家族主义经营的思想，追求全体员工物质和精神两方面的幸福。
第二，以快速见效为佐证。
不管什么企业，只要让其正确地发挥功效，就能像日航一样迅速改变。
有一家企业，2020年时单位时间附加值仅有10元钱，而单位时间劳务费就达32元钱，也就意味着每小时每个员工都要亏损20多元钱。一年的总工作时间是130万个小时，每年亏损近3000万。土地、厂房都被抵押了，供应商也不提供货款账期了。
2020年11月开始导入阿米巴经营，到21年底单位时间附加值就到了65元钱。
第三，以持续高效为标准。
京瓷持续60多年增长的原因之一，就是阿米巴经营。持续高效在科学指标上的呈现，是单位时间附加值只会上升，不会下降。为什么呢？
因为你做对了，受益了，就会越来越来劲，越做越深，单位时间附加值也越来越高。
第四，阿米巴经营是效率提升的最大来源。
单元时间附加值是一个多元和谐的指标，也就是稻盛提出的大家族主义经营。既然是大家族主义，肯定不希望自己的孩子收入低，也不希望他的能力低，更不会进行末位淘汰，所以要花精力、花金钱去培养他。
不会做核算表怎么办？教！谁来教？干部由老板教，员工由干部教。
在老板在教干部的过程中，首先自己要学会，学会了就能看到经营的真相，也能发现很多问题。原来不知道、不清楚的问题，现在一看核算表就知道问题在哪里了，知道了就好解决。
而且员工的积极性也提升了，因为你是像家长教孩子教他们，他们也能感受到真切的情义，所以组织的凝聚力也提升了。
京瓷的员工以被稻盛发过火为荣，发完火之后一定有建设性的方法给你，而且他发火的目都是为员工好，只是他以棒喝的方式给员工一个刺激，让其觉醒。
经营业绩如何提升？只有解决了客户的问题，解决客户的痛点。
靠谁去服务客户？靠谁去帮客户解决问题？还是得靠员工，因此就得帮助员工、关爱员工。
如何提高信心？格局提高一点，关心的不只是个人和自己的家庭，不只是自己的企业，当你关注的不只有自己，而是如何帮助伙伴、客户提升的时候，就可以提高信心。
面对困难，绝不抱怨，永远想积极正面的东西，它会改变周围的环境，就会改变自己的认知，就可以提高信心。
佛家中讲“生欢喜心”，生欢喜心也可以提升信心。稻盛和夫虽然很忙，但他每天都很欢喜，都很愉悦，因为他天天都在帮助别人。
人类是社会属性的动物，在群体中才能感受到大家对你的需求，这种存在感、价值观，才会有幸福感。
当你掌握这些理论的时候，相对于传统管理学就是一种升维。
THE END
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