编辑 | 虞滟萍 责编 | 韩玮烨
摘要：产品力打磨刚开始，多元不等于多经，精细化不等于精益。
接下来，租住不动产行业发展的核心命题要从“量的增长”转向“质的升华”。两个着力方向不可回避：一是，长租类住房的产品力如何得以系统性提升，甚至进行科技创新；一是，经营模式如何突破单一租赁模式，真正实现多元化。
在第十届资管峰会上，七家头部租住企业的操盘人，从各自企业的实践和独立思考，展开了深刻的对话。
一、产品力的多维进化：从物理空间到全生命周期服务
产品力是居住业务的根本。当前，头部企业对产品力的理解早已超越户型、装修等物理范畴，正向精准定位、数据驱动与深度运营服务所构成的综合体验演进。
首先，产品的精细化与分层化已成常态。过去简单以“人才公寓”或“公租房”进行区分已不足以应对复杂需求。
贵阳人才安居集团以他们的实践为例，其产品体系已形成清晰的三层架构：针对城市引进高级人才的“高级公寓”，面积可达150平方米，配套高端家居、商务洽谈与圈层社交空间；面向应届毕业生及青年群体的“青年公寓”，注重色彩、家居的灵活性与创业交友氛围的营造；服务于产业工人的“宿舍型公寓”，则重点解决通勤便利与工余生活的舒适性。这种分层精准匹配了不同“人才”群体的核心诉求，将居住产品从“安置工具”升级为“吸引与留住人才”的综合性载体。
其次，数字化（科技）能力正深度嵌入产品定义与匹配过程，成为提升产品适配效率与投资确定性的关键。
自如资管孟月认为，行业的痛点往往在于“供需错配”：资本方关注资产，却难以精准判断特定区域的需求总量、价格敏感度与产品形态。自如凭借十余年闭环运营积累的全链条数据，能够实时洞察不同价格段（甚至精确到10元区间）的客户需求变化，并分析全域市场的供给情况。这种能力使其能够为资产方或投资机构动态生成商圈报告，量化评估需求缺口与增长机会，将产品定位从经验驱动转向数据驱动，极大增强了项目前期研判的科学性与资本端信心。
第三，产品定位的灵活性也至关重要。有地方国企在运营大型租赁社区时发现，即便前期经过调研，产业变迁也可能导致目标客群消失。其应对之道是迅速重新摸排市场，发现并抓住诸如酒店服务业员工宿舍等新需求缺口，快速调整营销策略与产品服务细节，成功实现客源转换。这表明，优秀的产品力不仅在于初始设计的精准，也在于应对市场变化的敏捷调整能力。
第四，更深层次的产品力，源于以用户为中心的社群运营与情感链接构建。在非核心区位项目的运营中，漫柏集团探索出一条独特路径。漫柏的项目原生态配备远超行业平均水平的公共配套面积（最大项目公共区域达上万平方米），他们组建不承担出租率指标的专属用户运营团队，提供接机接站、职业指导、文娱活动甚至赠送演出门票等“无上限预算”的免费增值服务。这种模式旨在跳过单纯的居住功能满足，直接打造具有高归属感与品牌认同的“下一代租住产品”，从而在租金定价上获得溢价空间，实现偏远项目的出色出租率与盈利。
对于很多存量资产，如何用运营盘活“废空间”，软性服务也成了产品力。
二、多元化经营突围：企业成长的第二曲线
在租金收入增长面临普遍压力的市场环境下，拓宽收入来源、创新经营模式已成为行业共识。多元化经营不再是锦上添花，而是关乎项目盈利模型健康与企业长期竞争力的必修课。
初级形态，是围绕租客日常生活的增值服务延伸。这包括维修、保洁、家政等传统项目。有数字化平台已将此类家庭服务发展为年收入达十亿量级的独立板块，服务于自有租客群并对外输出。其逻辑在于，庞大的租客基数是开展高频率、标准化生活服务的天然流量池。国有运营商则结合属地特色，尝试将本地农特产品、技能培训、招聘服务等融入公寓生态，既增加了收入，也强化了租客黏性。
进阶模式，是从“服务租客”扩展到“经营社区商业生态”。漫柏提供了一个独特思路：其对租客的社群活动近乎完全免费，以建立信任与认同；盈利点则转向利用大体量社区形成的封闭或半封闭消费场景，自营或联营质优价廉的社区商业（如面馆、超市等）。由于项目区位相对独立，租客对社区内商业有较强依赖，从而形成了良性的内部消费循环。这种模式将租赁社区视为一个微型城市区域进行运营，其收入模型更为立体。
高阶多元化则是“轻资产输出与系统赋能”。轻资产并非简单的团队托管服务。以中海长租板块为例，在其经营自有高星酒店的同时，正着力打造自主酒店品牌与全套酒店运营管理系统。该系统不仅用于管理内部资产，更已开始向市场输出，为其他业主提供数字化资管工具。这意味着部分国企正利用其体系内积累的管理经验与系统开发能力，开辟轻资产的技术服务新赛道。同样，在租赁住房领域，随着行业成熟，专业化的系统解决方案、管理标准输出也将成为实力运营商新的增长极。
最具前瞻性的多元化，体现在不同业态间的融合与能力协同。有同时管理长租公寓与酒店业务的央企负责人分享了其思考：在战略层面，长租板块因其稳定的现金流和去化存量商业物业的能力，重要性显著提升；而酒店板块则更聚焦于投资回报率更优的中端及精品酒店。两者并非取舍关系，而是基于资产禀赋的“组合拳”。在经营层面，二者相互借鉴：长租公寓从酒店学习收益管理、服务标准；酒店则可能借鉴长租的社群理念，或在其空置率较高的物业中尝试引入长租业态以提升整体资产效率。
另一家酒店集团的负责人更是明确提出，其酒店会员体系可以赋能给长租住户，共享会员权益，实现客群与服务的双向导流。这种跨业态的深度融合，预示着租住产业的边界正在模糊，向“大住宿”生态圈演进。
三、重申底层逻辑：市场分化中坚守回归商业本质
“十五五”期间，国家依然会稳步推进保租房的供应。租住行业的演进将紧紧围绕几个底层逻辑展开：
商业可持续性是根本前提。无论是产品创新还是多元经营，最终都需要接受投资回报率的检验。资本关注的核心仍是租金收入所体现的基础运营能力和资产价值，多元化收入是重要的加分项与风险平滑器，但难以替代主营租金收入的基石地位。随着REITs等退出渠道的完善，资产的稳定收益能力将直接与其资本价值挂钩，这要求运营商必须兼具卓越的运营效率与清晰的盈利模式。
数字化从工具演变为核心基础设施。它不仅用于内部提效，更已成为前端产品定位、中端精准营销、后端资本沟通的通用语言。能够将市场需求、资产价值与金融逻辑通过数据清晰阐明的企业，将在吸引资本和获取优质项目上占据显著优势。
国企与民企在分化中形成互补生态。国企凭借资源整合、资产持有和信用优势，在履行保基本、促人才的职能同时，正向市场化、精细化运营和轻资产输出迈进。而部分民企则凭借极致的客户洞察、灵活的机制与创新的商业模式，在存量资产盘活、细分市场深耕上展现出独特活力。两者在项目开发、资本合作、运营服务等环节的合作将愈发深入，共同构建多层次、多元化的住房租赁供应体系。
新五年，中国租住市场将进入一个精耕细作、融合创新的发展周期。产品力竞赛将从硬件比拼升级为包含精准定位、数据智能与社群温度的全方位体验竞争。经营模式将突破单一租金依赖，向生活服务、社区商业、技术赋能和生态协同的多元收入结构探索。在政策持续支持、金融工具日益丰富、居住观念不断演进的大背景下，唯有那些深刻理解客户需求、敬畏商业逻辑、并勇于进行模式创新的企业，才能穿越周期，在迈向成熟市场的道路上行稳致远，最终实现社会价值与商业价值的统一。
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