SAP顾问，怎么办？|sap顾问|wms|业务流程|财务

前几天在群里分享了一个 SAP 功能点（预测会计），有群友回了一句："现在还有必要学 SAP 吗？"操作都搬到外围系统了？SAP顾问价值在哪里。

这是一个客观的情况， SAP 上的日常操作越来越少，正在从"大家都在上面干活的系统"变成"在后台运转的系统"。仓库操作搬到了 WMS，供应商协同搬到了 SRM，财务操作到了共享。

同时有部分企业 SAP 随着SAP的操作的外迁、SAP 顾问的日常工作量确实在下降的场景，价值也在下滑，这让部分SAP 顾问焦虑，也让一些企业觉得 SAP 的价值在缩水。让一些企业动了念头：SAP 上的活少了，是不是可以减人了？

我的看法正好相反：不要减人，要让他们延伸出去。

当然，不是所有企业都这样——有些企业的 SAP 用得很深，业务复杂度高，模块多、集成多，SAP 顾问光是应对 SAP 本身就已经满负荷。这篇文章讨论不是这些企业。

SAP 退到后台，操作搬走了，不等于 SAP 不重要了。

1、它是规则引擎和记账中枢。

采购协同在 SRM 上做，但发票校验、三单匹配、付款驱动都回到 SAP。用户看到的是外围系统的界面，真正在记账和执行规则的是 SAP。

2、它是计划的发动机

SAP 不只是被动记录结果，还在主动驱动业务。MRP 算出采购需求推给 SRM 触发采购，推给 MES 驱动排产。

资金计划根据采购、销售、应收应付预测资金缺口，驱动付款排程

这些计划能力是 SAP 最核心的价值，也是外围系统替代不了的。 可惜很多企业的 SAP 只用了执行和记账，MRP 没跑起来，资金计划没用上——这是巨大的浪费。即使用了APS，ERP系统的计划功能仍然是串联整个计划（产销销、财务）的核心。

3、它还是串联所有系统的中枢。 外围系统各管一段，彼此不天然互通。SAP 是所有系统的数据汇聚点——主数据从 SAP 分发，业务事件通过 SAP 归口，跨系统的流程闭环在 SAP 完成。

外围系统多了，但谁来管？

外围系统多了，但谁来管？现在很多企业已经有几十个外围系统，每个都配置1~2个人，甚至更多人么，这个对于（超）大型企业是值得的，也是有必要的，但对于一些中型企业来说，存在很多困难。

这些外围系统往往有这些特点。

1、生态不成熟。 SAP 几十年积累了庞大的从业群体和知识体系。大多数 WMS、SRM、MES 生态小得多，专业人才少，有些产品全中国可能就几十个真正的懂，厉害的人没几个，要招聘到合适的人很难。

2、产品在功能完整性和异常处理上普遍有差距，而且这些产品往往没有不同版本直接差异很大，这进一步增加了维护的困难

3、没人串联全局。外围系统各管一段，彼此不天然互通。仓库收了货但 ERP 没入账，车间报了工但成本算不对——系统之间的断裂才是企业最头疼的事。

4、一部分企业也配不齐人。 每个系统都配一支专业团队，大多数中型企业的预算撑不住。

所以现实是：外围系统多了，需要有人来管，但又找不到足够的人。对于这些中型企业来说，SAP 顾问因为操作外迁，工作量在下降。

一边是缺口，一边是闲置。答案其实很明显。

不要减人，要让他们延伸出去

很多企业看到 SAP 的活少了，第一反应是裁减 SAP 团队。这是最短视的选择。

SAP 顾问做了这么多年 SAP，积累的是端到端的业务流程理解、上下游联动的直觉、对异常场景的本能警觉、对可配置性背后行业差异的理解。这些能力不绑定在 SAP 上。

所以正确的做法不是减人，而是——让 SAP 顾问的职责从"管 SAP 这个系统"延伸为"管一条业务线在所有系统中的流程和数据"。

一个做了多年 MM 的顾问，可以负责整个供应链域——从采购到 SRM 到 WMS。当然，这不是说原来的 SRM 顾问、WMS 顾问就不需要了，而是需要有一个人站在整条链的高度上统筹。大企业通常每个系统都有专职支持人员，但也需要一个人拉通全局；中型企业编制有限，部分领域更适合由 SAP 顾问来整体负责，然后加上外围供应商一起支持。不管哪种情况，核心诉求是一样的：确保这条业务链上的数据对得上、流程接得住、异常有人管。

同时，把 SAP 没用起来的计划能力补上。 MRP、主生产计划、资金计划跑通，让 SAP 从事后记录变成事前驱动。系统越多，越需要一根主线串联计划。

人数不减，职责拓宽，价值放大。企业的投入没有增加，但整个信息化体系的断裂问题有人管了。

说给 SAP 顾问自己

如果你所在的企业 SAP 操作确实在减少——不要等着被优化掉，主动向外围系统延伸。 重点不是去学习外围系统具体怎么配置，而是带着你的业务理解去参与需求分析、流程设计和集成方案。企业需要这样的人，你也可以成为这样的人。

如果你的 SAP 工作本身还很饱满——继续做深，但学本质不学配置。 学贯通逻辑、模块咬合、可配置性背后的行业变种。这种理解力，不管将来走到哪个系统都有用。

同时无论哪种情况，更多的学习业务，学习先进实践，要比其他系统的顾问更懂业务，更懂全局。

不管哪种情况，都不要把自己定义为"SAP 操作员"。 你的核心资本是对企业业务的理解，SAP 只是你练出这身功夫的地方。

已经有企业在这么做，SAP顾问也有能力这么做

不少制造企业已经把 SAP 顾问调整为"业务域 IT 负责人"——从总账到费控到税务归一个人管。

以我个人经历，SAP顾问完全有能力这么做，我自己从 SAP实施转到完全独立自研 SRM、WMS、财务、HR 系统，没觉得有多难。不是技术多强，而是 SAP 打下的业务底子仍然可以用。

最后

对一部分企业来说，SAP 退到后台是趋势。但应对这个趋势的方式不是砍掉 SAP 团队，而是把他们的能力从 SAP 延伸到整个业务线上。