本文为唐学斌先生在2026观点物业暨城市服务大会发表的演讲。
唐学斌（恒车通停车服务有限公司董事长）：大家下午好，其实我这一次不是来讲技术创新的，我还是讲模式的落地。
在讲之前，我还想问一问咱们物业的同行，过去一年大家过得怎么样？过得好的举举手。知道你们过得也不好，我就放心了。
确实，物业行业过去一年的年报已经全部公之于众。如果大家有兴趣仔细去看一看头部物业企业2025年的年报，相信会惊出一身冷汗。
我曾经大量持有一家央企物业的股票，观察两年之后，果断在2025年年初彻底清仓，因为看不到未来。
果然，2025年绝大部分上市公司利润下降，营收增长缓慢，增值服务的故事讲不下去了。更大的问题是，很多项目管不了了，在大量弃盘。更大的麻烦是，外部环境还在不断恶化，大家都很焦虑。
我今天轻松一点，让大家在焦虑的环境下，有没有能让物业公司活得好一点的办法。所以，我今天讲的主题，就是物业管理怎么才能真正挣到钱。
我做社区增值服务到现在差不多30年，一直在折腾。从最初卖水、卖米、卖报纸，代理电信等各种各样的服务，到后来做房屋租赁、租售，包括社区金融，什么都尝试过。
现在的结论是什么？确实这是一条能看到一丝模糊希望的路，但包括我自己在内，还没有真正探索出一条成规模、成体系、真正能落地的社区增值服务方案。
所以今天讲的不是成功案例，而是我基于逻辑推理，以及实践过程中的失败教训和极少量成功经验，给大家的一些参考意见。
我希望在座的同行，无论愿意与否，无论央企、国企还是民企，现在都必须面对这个问题。
为什么我看好社区的生意？从简单的数据来看，一个社区其实就是一座城市或小镇，住着几百户甚至几千户人家，拥有几十亿甚至几百亿的固定资产，还有几千人甚至数万人聚集的消费场所。
如果这个地方都没有生意，我想，其他地方要想做生意那也真的不容易。
今天开篇我问大家过得好不好，物业同行可能都觉得自己过得不好。但如果不幸像我一样开酒楼、酒店这些行当的话，你还会发现做物业其实是很幸福的事。
给大家举个案例：我在长沙高铁南站开了一家酒店，投资1000多万，到今年已经过去五个年头。收益情况是多少？最多的时候亏损近100万，2025年亏损将近300万，生意简直没法做。
长沙酒店行业很卷，商务型酒店原来号称卖300多块，现在几十块、100多块。有人算过账，在长沙找毛坯房装修做经济型酒店，装修成本基本很难赚不回来。
对比之后大家会发现，物业行业真的还是一个好行业。
如果说我们能真正做好物业行业，是有粘性、有信用的，做的是“跑得了和尚跑不了庙”的生意。你哪怕能做好一件事，都能赚很多钱。问题在哪里？
我首先认为，到目前为止，还有很多人潜意识认为，物业管理做多种经营是瞎扯，这种看法是最大的坎。这个坎过不去讲所有事情都毫无意义。
其实我们要不要做多种经营？我认为道理很简单：物业管理就像地铁、公交一样，属于普罗大众的消费。
除非是上海那种收费20多、30多一平米的高端小区，可能我说是瞎扯。但是普通小区收费一两块，如果没有这一块进行补充，日子必然越过越难，越过越过不下去。
第二，如果还认为现在收物业费还是天经地义，这个思想真的要改改了。现在很多人不是不愿意交，是真的掏不出钱。我发现在三四线城市的小区，业主确实拿不出钱交物业费。
这时候你认为业主不交物业费，收物业费是天经地义，只会犯错越来越大，成本越来越高。
相反，如果把物业费当作招商引资的锚定物，把收费变成一个钩子，那很可能你就变成了一个Costco。
我家旁边开了一家Costco，如果想做物业多种经营一定要学，它的很多精髓跟物业要做多种经营一模一样。
它先发展会员，一家Costco可能发展几十万会员，每个会员一年收两三百块会员费，利润只靠会员费，其他商品服务基本平进平出，东西又好又便宜，买得越多赚得越多。
雷军学Costco的模式，对他做小米帮助很大，物业学它也会有很大帮助。
所以必须要转变意识：物业管理不能只停留在“四保一服务”，要把服务每个家庭当作市场，当作多种收入来源的突破口，物业管理才有想象空间。物业公司估值，如果多种经营收入不能超过物业费收入，在资本市场就没有价值。
第二点，更重要的是，多总结社区要做什么。
我最大的教训是：有些事做不得；有些事能做，但千万不能自己做；有些事必须做，而且具备天然优势，这些背后逻辑一定要想清楚。
为什么有些事绝对不能做？很多物业公司觉得多种经营就是卖水、卖米，但对比京东、淘宝、拼多多就会发现，根本没法做。
我曾经和蒙牛合作，在社区卖牛奶，后来绝望地发现：蒙牛董事长给我的批发价，和京东同款产品送到家的价格一模一样，这怎么能挣钱？
为什么有些事能做但不能自己做？比如看到业主有就餐需求就做食堂。做过餐饮就知道这整个的管控点，如果说物业有100个，餐饮可能就有1000个。餐饮行业有一个名称：勤行，必须是一个勤奋的人才能去干。
所以有些活物业公司真的干不了，如果真的有需求，那就跟别人合作，自己坚决不能干，包括养老、托育等服务，一旦自己做，就走上一条不归路。有需求一定要找专业人士合作，自己坚决不干。
有些事必须做，依托承购成本体系、物流体系，把信用体系加入物业元素。比如桶装水是物业卖得最好的产品之一，因为可以利用地下室无用的空间大量储存，承受了成本，这些要在逻辑上想清楚。
第三是能力问题。很多物业团队根本不具备做多种经营的能力。
比如很多物业人均年龄，我原来在河南有一家物业公司，1000多名员工，70%以上超过60岁，70岁的占百分之十几，很多人连手机都不会用，所以在能力上不可能做成多种经营。
如果真要做社区生意，必须先做好基础建设，才能开展后续业务。
刚才李总讲到AI门禁、门岗等，如果大量人员被锁定在固定岗位上，也没法开展社区多种经营。因为，生意的本质是人与人之间的信任和沟通，如果没有对应的体系与能力，肯定做不好、赚不到钱。
其实事情最核心的点，是一定要锚定赚钱的核心产品。
如果想清楚在一个社区要赚什么钱，就围绕这件事去做，放弃其他无关业务，才能真正做起来。
通过这么多年做社区服务，我认为物业公司最终不得不向“四大”学习。
物业管理过去是地产的售后服务，可以不跟固定资产打交道。现在和地产割断关系后，不得不面对固定资产运营，这是物业行业的命，也是根本。
房子和人一样，有生老病死，有各种问题，有没被充分挖掘核心价值的地方。以后的能力不是新建房子，而是如何能够把房子真正用好。
我最近在旁边开了两家大酒楼，一家在JW万豪，一家在希尔顿。都是花了几千万装修好房子，基本不要钱，只要能把酒楼开起来就满意。
为什么？因为原来像万豪、希尔顿只把餐饮当作配套，赔钱无所谓。现在房子不赚钱、客房不赚钱，已经赔不起了。
如果说有一手好手艺，就会发现到处都是钱。只要你能够做好一件事，大把空间，大把固定资产，就可以用很便宜的方式拿到手上来。
现在深圳核心区域的写字楼，原来8万、6万一平米，现在2万、1万多一平米就能拿到。
最近，帝王大厦写字楼16000元一平米，和高峰期相比差距巨大，是不是巨大的机会。如果把这些资产运营起来，比如帝王大厦的几百套公寓，成功租出去、运营好，这些房子在某种意义上就属于你。
2008年，我在龙华运营一栋楼，叫华美大酒店，现在还在运营。当时我的理念就是，服务业要在中国挣钱，一定要把它物化，把它放在一个大家能够看得见、摸得着、能体验的东西上面，这让我挣到了人生中最大的一桶金。因为我当时一租就是20年，再也找不到这么便宜的租金。
我相信大多数地方的房价、租金还没见底，未来物业紧盯固定资产运营，会有极大希望。
第二，物业做固定资产运营，凭什么能做？这又是最大的问题。
其实物业能不能做固定资产运营？我认为第一是必须能，第二是可以能。
比如，我不会做餐饮，就找餐饮大佬合作，所以现在开的两家酒楼完全不用操心，因为有懂的人帮我操心，这就是借鸡生蛋的最好方式。
如果商铺租不出去、酒店经营不好、餐饮倒闭，不要靠招商、招租，而是找湘菜专业伙伴合作效果更好。
比如，我在龙华开了一家湘菜馆，不收取租金，把所有租金换成消费券，业主凭券消费可获得折扣，还能抵扣物业费。
所以，物业费未来就是一个钩子、一个引子，是和业主保持长期关系的连接。
善于把物业费和商品、资产、服务连接起来，就像政府一样，物业费相当于税收，通过招商引资引入优质企业。政府常用“两免一减”或“三免一减”的政策，物业完全可以采取类似方式，把固定资产空置变有用、无效变有效、低质变高价值。
这个故事讲好了，一栋楼赚的钱比一家公司还多。
最后跟同行们说：朱保全同志的很多观点我不太认同，但他的空间运营我是认同的，这就是物业公司的命。
希望我们按照命运的安排，快乐地进行物业事业，谢谢大家。
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