今年以来，酒企在产品运营模式的创新速度正在加剧。实际上，从去年开始，无论是头部还是区域酒企，就已经密集开始这方面的尝试。而新模式的落地，代表着酒业“厂商协同、价值共生”新生态的逐渐形成。
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酒企创新潮起，厂商关系暗生变革
从高端酒到大众酒，从头部品牌到区域力量，酒企的产品运营创新呈现出多元化路径。具体来看：
2026年1月13日，贵州茅台发布公告，董事会通过2026年贵州茅台酒市场化运营方案，运营模式由“自售+经销”的传统销售模式向“自售+经销+代售+寄售”多维协同的营销体系转变，以更好适配、触达、转化消费需求。进入4月，i茅台非标产品代售新政已在多地落地，所有代售产品必须通过i茅台APP按照自营体系零售价对外销售，经销商预计可获得5%佣金。目前代售产品包括陈年茅台酒（15）、精品茅台酒、生肖酒（经典版、礼盒装）、鼓乐飞天、飞天53度1L贵州茅台酒以及53度飞天茅台全系列小容量产品（200ml、100ml、50ml）。
去年10月，习酒推出价格定位于198元/瓶的精酿习酒，市场端，习酒从现有经销商体系中精选优质经销商进行合作，创新采用先货后款模式，将经销商盈利模式转为佣金或者返点，保证经销商合理利润空间。
珍酒则于去年6月推出战略单品大珍·珍酒，同步启动万商联盟模式，通过精准筛选具备团购能力的联盟商，以“短中长期三重收益”为保障，让联盟商从卖酒人变为合伙人，从根源上破解了压货、窜货、乱价等行业顽疾。截至2026年4月初，该联盟签约商户超4300家，2500多家动销超预期，大珍·珍酒回款超10亿元；今年3月，珍十五·第五代及“珍十五联盟计划”的推出，标志着这一模式的横向复制，进一步深化了厂商共生的理念。
去年8月底，舍得酒业推出舍得自在系列，提出“不逼不压、简单及时、开心卖酒”的市场理念，创新打造自在推荐官推广模式，以“0资金、0进货、0库存”的合作方式，让渠道实现轻松自在卖酒。
台源去年推出的光瓶酒，设置30-90天试销期，经销商需通过考核方可正式签约，这种“先验证、后合作”的模式，既保障了厂商双方的利益，也提升了渠道动销效率。
去年，宋河酒业以“Cb一体化”模式重构渠道链路，通过布局数智酒仓、搭建高效配送网络，降低经销商进货资金压力，破解压货难题，构建起“轻库存、重动销”的新型厂商生态。
而李渡在今年4月16日至18日宣布了“真金白银打造新模式，国宝李渡领跑新周期”的年度战略，明确提出“以店为商、以企为商、选商做店”三大方向，打造“海底捞式的服务”赋能合作伙伴，全面升级支持体系。
这些创新实践，是新消费、新场景、新周期多重因素共同作用的必然结果。卓鹏战略创始人田卓鹏认为，现在的酒业市场，早就不是以前的玩法了，倒逼行业必须做出改变，而这种改变，根源来自四个核心层面。一是宏观经济压力和政策导向的双重倒逼，高端酒靠面子消费、特定场景支撑的模式已被切断，消费回归“认价值”的本质；二是行业进入L型横盘阶段，缩量竞争、存量博弈成为常态，厂家必须与经销商抱团取暖；三是消费者愈发理性，“盲目跟风、只买贵的”时代过去，企业需优化产品与厂商关系以留住消费者；四是消费者决策逻辑与消费方式发生根本变化。
河南尚品天香供应链管理有限公司董事长李风光提到：“这些改革措施反应了白酒行业面临的严峻挑战和传统模式的运营困境，这些改变是积极的，对于新型厂商关系构建是非常有价值的探索。过去，白酒企业的利润分配严重失衡，上游利益巨大，如此调整也是一种必然趋势。模式没有好坏，只有是否合适。”
亮剑咨询董事长牛恩坤对酒说记者说到：“互联网时代要淘汰经销商，数字化时代要绕过经销商。传统的链路是厂家—经销商—终端店，而现代的链路是厂家—终端店—用户（bC一体化）或者厂家—C端用户—终端店（Cb一体化）。这里面都没有经销商这个职能了。”他认为，经销商如果“只会低价倾销产品”，价值就会逐渐丧失，而利润分配失衡、费用被中间截流，更是让传统厂商关系陷入僵局，“原来的旧模式严格意义上来讲就是赚差价的一种经销商模式，现在的经销商要做运营服务，或者称为代理服务模式更合适”，在他看来，这也正是酒企纷纷创新运营模式的主要原因。
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新模式重塑行业生态，激活双向价值
酒企产品运营模式的创新，不仅重构了厂商关系，同时从经销商价值、行业痛点破解到生态优化，带来了全方位的积极影响，推动行业向更健康、更高效的方向发展。
最直接的影响，是经销商角色的重塑与减负，让厂商从博弈走向共生。过去，压货是传统厂商关系的核心矛盾，经销商背负着沉重的资金与库存压力，利润空间被不断挤压，而厂家则面临渠道动销乏力、价格体系混乱等问题。如今，企业的创新模式降低了经销商的资金周转压力。正如牛恩坤所言：“现在有价值的经销商其实就是能够赋能b端，又能与厂家一起运营用户的经销商。因为厂家直接运营C端用户，既不现实，也不可能，关键是成本极高。”新模式下，经销商的角色正在从“赚差价的产品销售者”，向“代理用户意见的代理商”“服务B端的服务商”转型，其价值被重新定义，厂商之间的对抗性减少，协同性增强。
李风光也提到，对于经销商而言，“在这场变革中，要找到合适的上游厂家，做好自己的定位，获取相应的利润，减少库存压力，降低风险”，这正是新模式为经销商带来的核心价值。
其次，新模式的另一个目的，在于净化市场环境。压货、窜货、乱价，是长期困扰白酒行业的三大痛点，这些创新实践，让行业从规模竞争向价值竞争转型，逐步摆脱了传统模式的内耗，实现了健康发展。田卓鹏也指出，这些创新的核心共性之一，就是“系统性减负，聚焦产品、资金、动销三大维度，为酒商与渠道减压，实现轻装上阵”。
此外，新模式推动了行业营销逻辑的升级，让酒企更贴近消费者。在传统模式中，厂商之间的博弈的焦点往往集中在渠道政策与利润分配上，而忽略了消费者的真实需求。如今，核心都是以消费者需求为导向，推动厂商一体化、BC一体化、品效一体化。田卓鹏强调，“消费价值的重塑已成为企业发展的重要课题，尤其是面对年轻化新商务群体，如何开展以情绪价值为核心的‘新商务品牌运动’，成为行业亟待探索的方向”，而新模式正是酒企连接消费者、实现品牌年轻化的重要载体，推动行业从“卖酒”向“卖生活方式”转型。
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变革不止于模式，共生才是长远之道
站在行业发展的高度来看，当前酒企的产品运营模式创新，不是单纯的营销打法调整，其本质是厂商关系、营销逻辑、组织能力的全方位升级，而这场变革，也为行业未来的发展指明了方向。
首先，厂商关系的重构，核心是共生理念的落地。新模式的核心的是利益共享、风险共担。牛恩坤认为，未来经销商这个概念很可能会变为“代理商”和“服务商”，“代理商是代理渠道和用户意见的，通过与厂家建立一体化的关系，把目光盯着赋能终端和运营用户身上”，这种角色转型，正是厂商共生理念的具体体现。
李风光也强调，“模式没有好坏，只有是否合适”，无论是哪种创新模式，只要能实现厂商共赢、降低风险，就是符合行业发展趋势的选择。
其次，模式创新的终极目标，是回归以消费者为中心的本质。田卓鹏指出，当前行业变革的关键，是消费者决策逻辑的变化。“以前，高端酒或者名酒，是上游厂家说了算，是政商务的意见领袖说了算，现在不一样了，是真实的消费者说了算”。未来，只有真正读懂消费者，将产品创新、模式创新与消费需求深度结合，推动“品效一体化”，才能在存量竞争中站稳脚跟。
最后，行业的长远发展，离不开组织能力的全方位升级。田卓鹏强调，酒业当前面临的变革，已超越单纯的运营模式与打法创新，延伸至企业组织能力的全方位升级。未来，企业能否具备流量思维、场景思维、新渠道运营思维及线上线下融合的新零售思维，将直接决定其在渠道变革与商业变革中的竞争力。这意味着，酒企的创新不能只停留在表面的模式调整，更要从内部组织、团队能力、思维模式等方面进行升级，才能支撑新模式的落地，实现长远发展。
未来，随着模式创新的持续深化，厂商关系将更加紧密，行业生态将更加健康，谁能在这场重构中找准自己的新位置，谁就能在下一个周期里，拿到真正的入场券。
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