“传统烟酒店做不好标准化的原因，是在过去二三十年，他们的成功来自差异化，个人人脉、经营思路的个性化，恰恰成为其标准化落地的障碍。”当百川名品酒驿栈副总经理丁士胜在2026中国即时零售&酒类连锁峰会的讲台上说出这句话时，台下数百位酒业同仁先是一静，随即报以热烈的掌声。这不是客套，而是被戳中心事的共鸣。
六月的郑州，喜来登酒店连续两天人流如织，这场以“新周期 新业态 新机遇”为主题的峰会，聚拢了全国150余家酒类连锁与即时零售品牌、500多名核心从业者。从宏观趋势研判到标杆门店游学，从生态共建共识到细分赛道实操，会场里加座的人始终满满当当。身处其间，你能清晰感受到一种焦灼与渴望交织的气氛——大家都意识到旧地图找不到新大陆，但新大陆究竟长什么样，还需要站在前沿的人给出坐标。
丁士胜正是带着坐标上台的那一个，他“金句频频”：
2015年开始，全国的渠道商发现，卖酒越来越难，利润越来越低，to B的生意越来越难做” “与其花费巨大精力改造老店，不如从头来做一套体系” “没有标准化，不要做即时零售，不要做前置仓”……
作为酒说长期关注的产业样本，百川名品从传统代理商到连锁商，再到即时零售品牌的跃迁，恰好为行业提供了一个观察样本——如何重塑酒类流通的底层逻辑。
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传统烟酒店的“成功密码”，
为何成了连锁化的最大障碍
丁士胜在演讲中反复提及一个看似悖论的现实：过去20年甚至30年，传统烟酒店活得很好，好到足以抵御好几轮行业调整。但恰恰是这种“好”，让标准化迟迟无法落地。
他毫不避讳地剖析了其中根由——传统烟酒店的成功，本质上是深度依赖“人”的差异化经营。每个老板有自己的人脉，有自己的“好大哥”，有自己认可的品牌，有自己独特的经营思路和营销方式。在一个熟人社会式的消费圈层里，这种模式效率极高、黏性极强，单店年营收过千万并非难事。然而，当企业试图将成百上千家这样的店收归到同一面招牌下时，问题就来了：
货品怎么统一？营业时间怎么统一？拣货和配送的流程怎么统一？效期管理、SKU结构、服务话术，每一项“统一”的背后，都在与老板们引以为傲的“灵活”发生冲撞。
“今天随便去一个人告诉他，换个门头听我的就能挣更多钱，这本质上就是伪命题。”丁士胜的这句话，道破了酒类连锁化进程中长期被忽视的症结。许多连锁平台对加盟商的赋能，停留在输出品牌和供应链的浅层，却始终没有回答一个根本问题：当标准化与加盟商固有的经营惯性发生冲突时，谁来执行标准？落不了地的标准化，只是挂在墙上的手册。
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酒驿栈的底层逻辑：
用标准化“重做一遍”即时零售
百川名品的迭代史，本身就是一部酒商自我革命的浓缩样本：1997年创业，从三五人的小批发商做起；2015年创立百川名品店，从B端分销向C端零售延伸；2023年又单独组建团队，创立酒驿栈，全力押注即时零售。每一次转向，都踩在行业变迁的关键节点上。
为什么在拥有600多家百川名品店之后，还要“另起炉灶”做酒驿栈？丁士胜给出的答案极其坦诚：因为要给线下店“加上即时零售”，只能是做加法，而无法实现模式的重构。一家年销一两千万的烟酒店，增加线上流量或许能带来部分增量，但它改变不了这家店依赖店长个人能力、老板个人魅力、公司人性化管理的本质。而即时零售需要的是另一套完全不同的基因——标准化货盘、标准化履约、标准化信息系统。
于是，百川将绝大部分资源砸向了三个方向：信息化系统、标准化货盘、标准化履约。这套体系的效果如何？丁士胜用一组拓展轨迹做了佐证：走出华东大本营的第一个店开在成都，随后进入长沙、重庆、武汉、广州，结果发现每一个店都能做到与合肥、上海优秀门店同等的运营水平。不需要能力超群的店长，不需要当地深厚的人脉积累，店就能开起来、跑得通。这恰恰证明了即时零售模式的高度可复制性——它不是依赖“能人”的生意，而是依赖“系统”的生意。
标准化带来的另一个深远价值，是对消费者需求的快速响应。丁士胜在演讲末尾举了一个耐人寻味的例子：蜜雪冰城和泡泡玛特，两个定位天差地别的品牌，核心消费群却高度重合。这群人今天花4块钱买一杯柠檬水，明天花几百块钱抽盲盒，他们对酒的需求是什么？他们会为什么样的酒买单？这个问题，坐在传统门店里等客上门是永远找不到答案的。只有通过即时零售平台的数据连接、前置仓的密集布点、标准化的履约服务，才有可能把酒送到这群新消费者的生活半径里，并在每一次交互中捕捉他们真实的心智。
在酒说看来，回味丁士胜的整场分享，有一条线索贯穿始终：承认现实，但不屈从于现实。承认传统烟酒店的差异化优势难以被简单改造，那就重新设计一套不依赖差异化的商业系统；承认酒类商业品牌标准化“做得很差”，那就从头搭建一套让标准化真正落地的运作体系。
站在行业高度审视，百川酒驿栈的探索，折射出中国酒类流通正在经历的一场深层蜕变：过去三十年，酒商的核心能力是“向上管理”——拿到名酒代理权就拿到了财富的钥匙；而未来的三十年，能力重心将不可逆转地转向“向下扎根”——谁能在消费者心中建立标准化的服务预期，谁能在碎片化的即时需求中织起一张高效的履约网络，谁才能在新周期里赢得定义规则的资格。
这当然不是一条坦途。标准化意味着对柔性空间的压缩，意味着对短期利益的取舍，意味着把控制力建立在系统和数据之上，而不是建立在人情和关系之上。但正如百川的实践所昭示的，一旦这套体系跑通，它所带来的可复制性和规模效应，将远远超过传统模式的线性累加。
或许当标准化不再只是一句口号，而是成为组织运行的底层信仰，酒类连锁全国化的想象力，可能才刚刚打开第一扇门。
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