做管理，关键在于掌控10种人性，洞察人心、激发人欲、拿捏人性
不懂人性，你凭什么做管理？
管理的核心是管人，管人的核心是管理人性。
想要做好管理，必须懂人性，通人心。
人性是最难管理的，将利己变成利他，有着非常重要的意义。
在管理当中最大的困难是什么？
管理人难吗？其实不是，最难的是管理人性。
我们通过两个案例，来切身感受人性的重要性：
案例一：
二战期间，美国统帅巴顿将军在报告中发现有一个空军部队，其中牺牲的战士有有一半是因为降落伞失灵才摔死的。
巴顿大火，让人立马查办此事。下属无奈，找了厂家无数次，都被以各种借口挡了回来。
巴顿知道后，找来厂长，让他背着自己厂里制造的降落伞从空中跳下去。
巴顿告诉厂长，以后会定期抽查伞包，让他亲自去试验。
从此以后，再也没有出现过降落伞失灵的事故。
巴顿对厂长的管理，不就是利用了人性吗？
如果缺乏掌控人性的机制，那么哪怕把厂长给换了，你也不能确保新厂长就能抓好质量。
与其去考验下一个人的人性，还不如利用人性去做管理，方能得到想要的结果。
案例二：
一座寺庙里，有7个和尚，大家分一桶粥。但因为分配不均，每天都有人饿肚子。于是大家开始抱怨，互相指责，最后向管理寺庙的老和尚求助。
老和尚说到：“谁分粥都可以，但分粥的那个人必须等其他人拿完才能拿最后一碗。”
从此以后，每一碗粥都是一样的，再也没人饿肚子了。
老和尚的这个做法，恰恰就是利用了人性。
出于人性的自私，每个人都想要更多一碗粥。
但老和尚的方案正好让一切回归了公平，失去了可以钻的漏洞，问题自然也就解决了。
人性多种多样，要想彻底参透并不现实，但利用部分人性来进行管理，让管理变得更轻松，却并非难事。
接下来，我就来给大家分享人性的10个特点，以及管理者的利用方式，每一个都是精髓，不可错过。
人性之一：人是欺软怕硬的
一个初次做管理的人，最容易发现的一个特性，就是下属的欺软怕硬。
如果你的态度太弱，他就蹬鼻子上脸。而你一开始就强硬，他就暂时不敢造次。
你弱他就强，你强他就弱。
你的强势与否，很大程度上决定了你能不能管住人。
古人说：“慈不掌兵，义不理财，善不为官”。
这句话的意思是说，带兵打仗之人，可以有仁爱之心，但是仁慈不能太过度了，如果过于心慈手软，不够严厉，手下就不会服从管理。
还有些管理者本身比较善良厚道，性格软弱，不想管，不敢管，导致手下更加骄横跋扈，甚至爬到领导头上。
作为领导，若不想在管理过程中陷入被动，就一定要懂人性的“欺软怕硬”，该强硬的时候要强硬，否则，你退一步，下属便会进一尺。
作为领导，若不想在管理过程中陷入被动，就一定要抓住下属“欺软怕硬”的弱点来进行管制。
具体怎么办呢？教你这7招，保准让下属服服帖帖，忠心耿耿。
第一招：本领过硬——立身
如果一个领导，本身自己本领就不行，没有实力就没有底气，手下自然就不服。领导要有本事，能干硬仗，是立身的基础。
第二招：敢于亮剑——立胆
该出手时就出手，该亮剑时就亮剑。领导不仅要会管，还要敢管。亮剑时就得狠，威严一旦立住了，就立住了，一旦立不住，后面就很难办，就好像两个打架的人，往往比的不是谁力气大，而是谁狠。
第三招：规章制度——立法
管理团队不能靠自己的心情，要有完善的规章制度。什么情况下做什么事，赏罚分明，让人人都有章法可循，一旦没有章法，就容易滋生出拉帮结派，欺上瞒下，溜须拍马等不正之风。
第四招：善用权力——立势
领导和员工最大的区别，本身就是在权力上，狐狸还知道假借着老虎的威风，狐假虎威呢，管理者更要懂得利用自己手上的权力。必要的时候可以动用更高层的权力打压和震慑原下属。
第五招：以柔克刚——立智
若你的手下恃才傲物，妄自尊大，可以给他们一些高难度的工作，自己不出手，让事情挫挫他的锐气。
第六招：敢于说不——立规
当领导，就不能当个好好先生，这也好，那也好，最后搞得什么都不好，该拒绝时就拒绝，该说不时敢于说不。
有的东西可以和下属商量，有的事情没得商量，规矩，是立起来的！
第七招：杀鸡儆猴——立威
谁都想一团和气，和和睦睦，但是总有一些害群之马扰乱团队，遇到这样的人挑战，如果不能杀伐果断，其他人便会纷纷效仿，领导则没有威信。
所以，遇见挑头挑战之人，就得杀鸡儆猴，树立威信。
人性之二：人是趋利的
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
无利不起早，出门三分利，有钱能使鬼推磨，威逼利诱，都是在描述“利”的重要作用。
趋利是人的本性，这点从古至今，任何人都没办法改变。
任何不尊重下属利益诉求的管理行为，最终都会以失败告终。
所谓的“主人翁精神”，根本就离不开利益和身份这两个重要的前提。
想让下属自发的努力奋斗，为团队奉献、为公司牺牲，还不计回报，无异于异想天开。
真正聪明的领导，会利用人性趋利这一特性来进行管理。统一员工目标，从而结成利益共同体。
具体的方式一般分为以下3种：
1.让利
顾名思义，是通过让利的方式来满足员工对利益的追求。
比如刘邦和项羽对峙时，僵持不下，谁都难以取胜。
唯独只有韩信能够破局，于是借此机会提出要当“假齐王”。刘邦为了称帝，选择让利给韩信，最终才成功取得胜利，掌控江山。
做管理亦是如此，要想下面的人对你忠心耿耿，为你死心塌地的卖命，必须要学会让利于她们。
下属要的并不多，只是一些汤汤水水，如果连这点要求你都不能满足。那他们跟着你，又还有什么盼头呢？
那我们在管理过程中，应该如何给下属让利呢？一定要注意以下2点：
第①点：有条件的让利
给下属让利不能胡乱去让，前提条件是他懂得感恩、有能力回报你。
带着这样的目的去让利，能杜绝下属坐享其成的懒惰思维，防止他们只拿好处不干活。
若是一味无条件让利给下属，他还以为是你怕了他，可能助长其嚣张的气焰，滋生一些不好的思想。
给下属灌输一个有付出才有回报的价值观，有利于领导的管理。
第②点：让利要让下属知道
不能给下属暗中让利，否则你会发现让利换不来任何东西。
既然让利，就应该在下属知情的状况去做。这样一来，他会心怀感恩，对你更忠心，也会更加支持你。
很多领导喜欢在暗地里给下属优待，或者给他开后门，这样的行为，很多时候是自我感动，对你的管理起不到任何有益的效果。
所以，既然是给下属好处，就大大方方，光明正大的，别偷偷摸摸。
2.控利
领导利用权力掌控着全团队的利益归属，这也是一种驱动下属的方式。
领导手中有筹码，控制团队才会易如反掌。
把所有的利益分配权牢牢掌握在手中，下属要想获利，就必须要经过你的同意，获得你的认可。
有了这一前提条件，任由他们再怎么变，也不得不对你低头，听你号令。
之所以我们要学会控利，主要有2点原因：
原因①：拉拢人心
所谓奇货可居，你手上有下属想要的资源、机会、权力和地位，他对你的态度自然会更好。
不敢违背，还会想方设法的讨你欢心，希望能够成为心腹，获得重用。
没有人能抵挡住利益的诱惑，如果有，那就再加一倍。
随心所欲的掌控利益，收放自如，可以很好的树立威望，拉拢人心。
原因②：掌控团队的关键
下属之所以敬你，拥护你，支持你，是因为对你有所求。
正因为你手中有利，所以人人以你为中心。
用利益来驱使员工，操控团队，是作为领导者的一个基本常识和能力。
失去了利益这一重要的筹码，你的权威会被大幅度削弱。
比如：你无法直接提拔下属，想要往上爬的人自然不会把你放在眼里，更不会讨好你，听你号令。
凡事都有因果，职场无非利益或价值的交换，一定要看透这一本质。
3：挟利
简单来说，就是让下属知道你既能带给他们利益，又能伤害到他们的利益。
挟持下属的利益，以此来威胁他们听你的指挥办事。
这样的做法，既轻松，又简单，而且尤其有效，百试不爽。
因为没有人会和钱过不去，想要得利，就一定要老老实实。
作为领导，之所以要挟持下属的利益，主要有2大原因：
①：以利控人
原本属于下属的利益，却在你的掌控之中，他们就不得不投鼠忌器。即便是刺头，同样会有所顾忌，不敢冒犯你，不敢得罪你。
抓住了他们的软肋，便能以最低的成本建立你想要的秩序。
如果下属听话，做事让你满意，便可以给他一点甜头；可如果总是对着干，工作经常打折扣，那就让他一无所有。
这样的后果或下场，相信没有人愿意承受。
②：挟利自保
领导手握下属的利益，以此作为筹码来威胁，可以防止被下属取代。
如果你是新来的领导、或者是管理能力有所欠缺，在这种情况下，很容易被老员工所反制。
要是不想处处被动，就必须要挟持下属的利益。以此来达到自保的目的，让对方乖乖听话。
比如：你对下属的评价，这就很可能关系到他们在公司未来的升迁之路。一旦不好的话传到公司高层的耳中，那他的职业生涯很有可能就此终止。
贪图利益是人性，做管理恰好可以利用这一点。只要抓住了利益，你就占据了绝对的主导地位。
人性之三：人是需要被认可的
不管是谁，也不管他是什么地位、有多少钱、做什么工作，只要是人，都渴望被认可。
尤其是下属，每一个人都无比渴望得到公司和领导的认可。
尤其是对于下属而言，虽然金钱或者待遇很重要，但能激励他们发挥最大潜能的，往往是认可。
认可是动力的源泉，一旦认可缺失，就容易丧失安全感和存在感，形成心理落差。内心没有寄托，从而失去前进的动力。
当一个人取得成功时，认可会让他觉得自己很有价值；当一个人遇到挫折时，认可会让他重燃希望和激情；当一个人付出时，认可会让他感受到回报。
所以，不管是上下级之间，还是同事之间，认可都是无比重要的一个前提，不可或缺。
位置越高，越孤独，越需要认可。
因此下属要学会认可上级，让他有成就感；而管理者也要意识到，你的下属和你一样需要认可，这就是人性。
如果员工得到了认可，那么他的感受将体现在工作之上：
①.获得认可的人，他们会认为自己是特别的，因此更为自信，再接再厉；
②.认为自己获得了领导认可的员工，其工作的敬业度比其他员工高出40%以上；
②.哪怕只是拍拍他的背，他也能感觉到自己的付出被承认，于是重燃希望与激情。
在一项权威调查中，大多数员工表示，他们在工作中并没有得到有意义的认可。
他们的管理者并不是不知道要做认可，而是把认可这一行为，简单地等同于了物质奖励。
所以哪怕他花费了很多资金去做激励，员工依然不觉得自己被认可。
员工没有感受到认可，就会产生3种后果：
①.丧失安全感和存在感，形成心理落差；
②.认为自己的付出没有得到重视和回报，失去前进的动力；
③.看不到承认，看不到希望，对管理者滋生怨气，从此不再愿意努力。
员工的潜能能否被激发，取决与员工的心理感知。
所以员工是否得到了认可呢？话语权在员工手上。
因此，管理者，需要想方设法让员工有认可感，记住下面6个要点，将你的认可更好地传达给员工：
1.及时：认可的时机很重要。在员工取得某项业绩之后，你越早认可他，他的行为或结果就越能得到强化，他以后会再接再厉，做得更好。
2.真诚：好的认可应该发自内心，在接受者听来是真心实意的感谢。如果你想让别人重视你的认可，你不能只是走走过场。
3.具体：任何真诚的赞美都来自具体的细节，也就是说，要有证据证明你对员工的评价是充分的、重要的。
4.正面：只给员工100%的正面评论。避免说“没错，但是”之类的话，或者给出其他否定的评论。这些否定的评论以后再说也不迟。5. 亲力亲为：只要有可能，你就应该直接表扬员工，最好是亲力亲为，当面表扬。
6. 积极主动：要有一种对他人表示感激的紧迫感。有一说一，不要犹豫！
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