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本文来自微信公众号:餐观局,作者:张泽,题图来自:视觉中国

在炙手可热的咖啡加盟潮流中,暗藏着许多不为人知的残酷故事。王先生(化名)选择了某知名咖啡品牌后,一年间持续失血、扭亏无望,最终不得不关店止损,总亏损60万。

充满希望的愿景变得苦涩而遥不可及,市场的冷酷无情和品牌的虚名难付,让王先生看清了这门生意的脆弱本质。他决定公开自己的经历,旨在警醒更多的潜在加盟商:看清现实,慎重决策。

一、选址失误

一、选址失误

王先生首次创业,虽经验不足,却意外地“捡漏”到一处大学城商业街的商铺。招商人员透露,瑞幸等多个品牌曾对该位置表示兴趣,但最终都放弃了。

面对高校庞大且永远年轻的消费群体,王先生选择了一个以水果咖啡为主打的品牌,认为其年轻化的形象和产品能够迎合学生的喜好。

该品牌5年融资数亿,累计门店数1800+,创始人是某外卖平台前高管,种种因素让王先生对这个品牌产生了极大的信赖感。

在品牌方的选址审核中,这个点位未被提出任何异议,一切看似顺风顺水。满怀信心的王先生认为,这将是他创业成功的绝佳起点。

然而,实际运营过程中,王先生逐渐发现,这门生意远比他最初设想的复杂得多。

销售不振导致房租成本超出预期,在旺季,房租占营业额的比重约为20%,而在淡季,这一比例却飙升至40%,尤其在学生放假期间,盈利几乎成了奢望。

更为棘手的是,外卖订单占比高达70%,这不仅压缩了本已微薄的利润空间,也让店铺更难维持生存。由于门店距离最近的学校步行需10分钟,学生更倾向于通过外卖下单,而非直接到店消费。

2023年9月,瑞幸携带着爆款酱香拿铁,在距离王先生店铺仅500米处开设了新店。虽然瑞幸的主要目标客户似乎是办公人群和商务人士,但它在学生中同样拥有强大的影响力。据咖啡渣回收人员透露,瑞幸的咖啡渣量是王先生店铺的五倍。

与此同时,校园内还出现了专门为瑞幸服务的社群,学生通过小程序下单后,将单号发送至群里,负责人每隔半小时统一取单配送,每单只加收2元佣金。这种方式既方便又比外卖更便宜,使瑞幸在学生市场中更加如鱼得水,成功避开了外卖平台的高额抽成。

瑞幸等大品牌凭借更强的议价能力、庞大的销量优势和社群网络,轻松规避了王先生所面临的困境。王先生试图与该社群负责人联系合作,却被告知,如果是他的品牌,每杯需要加收5元佣金。

面对悬殊的竞争,王先生感到自己正被无形的市场力量一步步逼向绝境,这让他不得不重新审视自己最初的选择和品牌方的承诺。

二、成本和产品的双重困境

二、成本和产品的双重困境

在签订合同之前,王先生对核心物料的具体成本并不清楚。然而,随着每月财务核算的进行,特别是在与同行交流后,他逐渐意识到问题的严重性。

品牌方在宣传中声称毛利率可以达到50%,但王先生发现,实际运营中,这一比例仅能维持在40%左右,而在外卖渠道的毛利率更是进一步压缩,遇上一些营销活动,还会更低。

造成毛利率偏低的主要原因是物料价格过高,尤其是咖啡豆的成本。尽管最近价格有所下降,从80元降至72元(500g),但仍然远高于瑞幸门店的拿货价,后者仅为58元。

更令人担忧的是,王先生所在区域的一些核心物料并非品牌方独家定制,而是市面上常见的品牌和包装,然而其价格却远高于市场批发价。此外,供应商频繁更换,导致产品的一致性难以保障。

由于物料价格居高不下,盈利变得愈发困难,私下采购物料的现象开始出现,一些门店通过区域经销商采购,或在网上比价购买。例如,某款牛奶在网上的价格仅为公司订货价的三分之二。

更糟糕的是,一段时间内,经销商声称某品牌牛奶缺货,甚至电商APP上也无货供应。公司订货软件上同样显示缺货,这让他不得不怀疑,品牌方可能也在从经销商处进货并加价销售给加盟商。

品牌方的主要销售产品之一是招牌“吨吨桶”,在夏季的销量一度占到总销量的50%。然而,这款产品并未给王先生带来预期的喜悦。

以生椰拿铁吨吨桶为例,单个桶的物料成本构成如下:桶本身的成本为2.6元,咖啡的成本为6.4元,厚椰乳的成本为5.25元,总物料成本达到了14.25元。

然而,在品牌方的营销活动中,这款产品的定价仅为14.5元,结算价格更是只有13.5元。这意味着每售出一份,王先生不仅无利可图,实际上是在替品牌方消耗物料库存。

高昂的物料成本、不稳定的供应链以及微薄的利润已经让王先生感到不堪重负。而在此困境之上,品牌方在产品上新的乏力更是进一步拖累了店铺的发展。

年轻消费者对新品充满期待,每次新品上架和营销活动都能引发他们的兴趣。每一次上新,王先生都满怀期待,希望能借此提升销售业绩,然而现实总是让他失望。

夏季新品添加果汁,冬季则添加茶,虽然这些产品在研发上有明确的方向,但实际缺乏真正的创新能力,往往看起来更像是为了研发而研发。这些新品不仅未能带来高毛利,也缺乏成为爆款的潜力。

品牌方推出的这些新产品往往存在物料不复用的问题,最极端的时候,王先生的门店不得不同时备货多达六种不同的茶汤,这不仅增加了运营难度,还让店铺逐渐变得更像一个奶茶店。

2023年第四季度,品牌方决定重新定位,将主打产品转向低热量咖啡,并因此下架了所有高热量的产品。虽然这一策略在2023年10月于长沙试点,但到12月却仓促地推向全国。原本计划推出的新品因热量不达标而全部取消。

产品规划本应是一个长期且系统的过程,然而这种仓促的推广不仅未必适合全国市场,还可能忽略了不同地区消费者的差异性需求。例如,在北方的冬季,低热量产品显得不合时宜,这种一刀切的策略体现出品牌方在产品规划上的短视。

此外,品牌的营销活动整体表现乏善可陈,基本没有在社交媒体上引发广泛关注或创造爆款。少数有影响力的活动中,官方周边产品也常常缺货,订购了三件周边只收到一件,削弱了品牌推广的效果。

原本承诺的国民级别营销代言人也迟迟未到位,直到巴黎奥运会周期,才宣布由某运动员担任代言人。然而在此之前,王先生对这个名字毫无印象。

三、“总部在稽核和罚款方面更加主动”

三、“总部在稽核和罚款方面更加主动”

在产品和营销层面遇到的种种问题已经让王先生的生意陷入困境,但他仍然希望能从品牌总部获得一些支持来扭转局面。然而,实际情况却让他感到失望。

总部对加盟商有一些兜底的补贴,但是王先生并没有享受到,因为从流水上讲,他的门店还算中上一点,因为过高的营业成本,最终还是经营困难。

当门店问题愈发严重后,王先生才知道5.8折店和7折店的存在,指的是堂食划线价的5折或7折。不过就算从默认的5.8折店调整为7折店,带来的变化也并不大,因为他门店的非外卖订单只有30%,这对提升整体盈利无济于事。

总部派来的督导一年仅来了两三次,虽然对门店问题表现出热心,但给出的建议基本上都是去周围发发传单、在写字楼推广团餐等,并没有提供实质性的帮助。即使王先生反馈了具体问题,督导也只是承诺会向上反映,但几乎没有实际解决方案,多数反馈都如石沉大海。

比起在帮扶加盟商上的积极性,总部在稽核和罚款方面更为主动。2024年3月底,品牌方发布了一份门店串货处理告知书,规定加盟商必须从总部指定的供应商处采购物料,违者将面临逐级加重的罚款——第一次罚款2000元,第二次罚款5000元,第三次则强制解约。

然而,总部的执行方式却令人不满。总部并不单独通知扣款事宜,而是每周发布通知,要求加盟商自行查看账单。对于处罚有异议的,加盟商只能在规定时间内通过客服反馈,这一过程通常低效且结果难以令人满意。

图|品牌方串货处罚通知,受访者提供
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图|品牌方串货处罚通知,受访者提供

王先生和其他加盟商往往是在发现实际到账金额与预期不符时,才意识到已被多次扣款。尽管存在多次违规行为,总部并未严格执行“强制解约”,而是选择性地执行部分标准。这种不透明和选择性的执法方式让王先生感到无奈和困惑。

经营一年后,王先生被迫闭店。招商人员曾忽悠他购买了两台咖啡机,实际上只用了其中一台。闭店处理设备时,他以6.1万元购入的全自动咖啡机在二手市场上仅能卖到不到1.2万元。

王先生所在的一个加盟商群里,许多成员相继闭店。即使顺利,加盟保证金也至少需要三个月才能退回,有时甚至拖延至六个月,因为对接人员的离职导致处理延迟。

王先生遇到的问题在整个体系中并非个例。在社交媒体上,有加盟商直言该品牌是“吃人血馒头的公司”,只靠收割加盟商为生,甚至有人表示“能解救一个是一个”。有二手二手设备回收商,在收店时详细分析了加盟商如何在一年内亏掉五十多万元。

有专门聊加盟的自媒体称,“我知道的都不赚钱,比库迪还惨”。

四、还能迷信品牌加盟吗?

四、还能迷信品牌加盟吗?

我们以意向加盟商的身份咨询了品牌的区域运营,得到了与王先生描述略有出入的回应。

区域运营解释称,咖啡豆的价格确实无法与瑞幸相比,因瑞幸拥有2万家店,规模是自己品牌的十倍,量级不同。价格高是因为使用了优质的原料,而非定价不合理。

他表示,如果我们的商品低于50%的毛利系统,在公司内部是不允许上架的。而营销活动中,店铺如果对定价不满,是可以对产品进行上下架的。

对于生椰拿铁吨吨桶的物料成本,运营方提供了不同的计算:一个桶的成本为2.4元,咖啡豆按78元/500g计算,标准用量为18g到20g,成本为3.12元;厚椰乳按13.5元/L计算,标准用量为300ml,成本为4.05元,总计为9.57元。

在官方文档中生椰拿铁吨吨桶(冰)原料成本为10.79元,是根据少冰、去冰、冰的状态,做出的加权平均值。

关于外卖占比的问题,区域运营表示,线下和线上订单的理想比例是6:4,但在某些情况下,外卖占比达到六成甚至七成也是正常的,具体情况取决于门店的位置和业态。

对于频繁更换物料的指控,运营方否认了这一说法。对于串货的惩罚,他们表示,门店经营系统与订货系统是打通的,会进行自动排查。

对于可能存在的物料促销囤货导致数据误差的情况。他表示,如果一个月的数据有误差,会拉三个月甚至半年数据进行核查,以确保准确性。在会在系统数据、门店监控、线下督导等多方面校验后才会对门店进行处罚。

豆子不像柴米油盐,他进一步表示称“咖啡豆风味超过三个月风味就会下降,所以我们仓库循环率要提高,也不希望加盟商去囤货”。

虽然品牌方有自己的解释,但这些解释并不能消除王先生在内的加盟商实际运营中的困难。

王先生的创业经历揭示了加盟品牌的复杂现实。

品牌宣传往往光鲜亮丽,描绘出一幅令人心动的蓝图,充满了成功的希望和丰厚的回报。

然而,真正决定一项业务成败的,并非这些表面的光环,而是那些深藏在日常运营中的细节问题。合理的成本结构、稳健的供应链管理、以及品牌方对市场变化的敏捷反应,才是保障业务长期成功的关键因素。

许多初次创业者在面对这些品牌光环时,容易忽略背后的风险和挑战。即使在一个看似有保障的品牌背后,也可能隐藏着诸多不确定性。

对于任何有意加盟的创业者来说,只有在充分了解市场、深入评估风险,并保持独立思考和决策的前提下,才能真正提高创业成功的几率。理性和谨慎永远是不可或缺的创业素质。

本文来自微信公众号:餐观局,作者:张泽

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