作者|asworld
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
本文为野村綜研(上海)咨询有限公司合伙人朱四明在2024(第十六届)汽车服务世界超级大会-“破卷向新”主论坛上的发言实录整理，为便于阅读，略有删减。
以前有个说法：国内市场卷能力，海外市场赚利润。
这个观点是否成立？卷到底有没有结果？
今年10月份出版了一本书《工业师之魂》，讲的是比亚迪，从2009年到2019年，比亚迪连续十年汽车销量在50-60万。
从2020年开始，每年保持40%-50%的增长，营收从1000亿到2000亿、3000亿、4000亿、6000亿，去年是300万的销量，今年预计到420万。
最近大家也看到比亚迪供应商的发声，但是比亚迪这样的头部企业要不要建生态？如果不建立生态，我们全部没有利润，全部变成发达市场的关税。
跨界来看，现在一个比较好的生态，其实是家电生态。
日本家电（彩电）市场前几名全是我们中国企业，海信收购了一家东芝家电企业，现在是彩电领域的第一，而且价格不便宜。
什么时候我们不但能够有世界一流的企业，同时还有世界一流生态，比如果链、特斯拉这样的生态链，走到这一步才是我们真正的成功。
现在的企业都很累，企业家能够一周休息两天是比较少的情况。
以上是一些总体情况。
下面，我们分享一下今年的研究成果。
一、从“总量增长”到“结构优化”
我们认为，从总量增长到结构优化，将是未来相当长时间内中国整体和各产业发展的主基调。
我们从国家、产业和企业三个层面，做一下概括。
第一，国家层面，对外出口、在内基础的经济增长驱动模式难以为继，消费将会成为增长主引擎。
第二，产业层面，细分为三个维度。
1、制造业维持全球占比30%，中国已经超过了后面4个国家（美国、日本、德国、韩国）的总和。
在这种情况下，中国要想在全世界范围内继续提高制造业份额，可能性不大，因为其他人都没饭吃了，所以我们要在既有的低成本、高质量的基础上叠加高技术。
2、利用中国丰富场景和有力政府引导，在（新）能源和人工智能（数据）产业发力，成为全球领先。
我们现在有很厉害的战略性产业，比如新能源和人工智能产业，人工智能产业涉及到三个关键词：数据、大模型、算力。
在算力上我们占劣势，因为芯片卡脖子；但是我们基于场景的数据有绝对优势，因为场景丰富，数据使用会相对宽松；在大模型上我们也稍占劣势。
未来，人工智能将中美两国的天下，欧洲、日本相对较弱。
3、消费向文化、旅游、教育、医疗等领域纵深发展。
第三，汽车层面，同样细分为三个维度。
1、国内市场相对稳定，出口持续提升。
2、新能源占比持续提升。
我们始终强调不要太担心新能源，当新能源车保有量占比达到三分之一时，如果能源系统管理方式不发生大的变革，那么骨干网撑不住。
直到部分特定区域，其发电、骨干网与储能结合在一起形成解决方案，这个时候新能源才能够继续增长。
以家用充电桩为例，现在家用充电桩是普通3C电器，技术很简单，真正要做到智能微网的形式，插进去不是自动充电，而是智能充电：在电网低负荷（比如夜晚12点）时开始充电，或者反向为电网充电。
如果能够反向为电网充电，还能够计费、计时、计人，这个复杂度会比现在高一个数量级都不止，那个时候充电桩完全不一样。
所以，整个产业会发生巨大的变化，现在全世界没有谁做成功，我们也在参与其中的大量试点。
3、中外合作进入新模式，从国外技术+国内市场模式进入中外协同创新+共同拓展全球市场模式。
具体到汽车后市场，我们认为其发展在没有完全成熟的时候，迎来了环境巨变，选择众多往往带来无所适从。
在产品/服务方面，存在保养轮胎、美容改装、事故钣喷等传统业务，也有发动机机修、底盘深度养护、烧机油处理等专项业务；还有新能源车维修、电池维修等新能源业务。
中国在燃油车时代没有产生大的汽车销售和流通平台，4S集团也没有产生像京东这样的平台。
那么，新能源领域会产生大平台吗？结论是不可能。
因为新能源天生由主机厂主导，主机厂会主导整个链条，或者说是产品主导，而3C是渠道主导，所以现在已经有很多新能源头部企业深度参与到售后业务。
对于汽服企业来说，选择就很重要，比如新能源维修前两年发力很厉害，汽服企业当然可以做，但是需要适度投入。
另外还有两个值得探讨的话题。
一是组织方式，包括：到底是直营（合伙人、托管）还是加盟（形象是否统一），自己发展还是加入某个体系，业态单一还是做得更复杂（边界何在）。
二是覆盖区域，包括单一区域发展到什么程度再向外，向外发展时优先大城市还是继续选择特定区域穿透等。
这些问题背后有没有一些确定性的因素，也是我们一直希望研究和探讨的。
二、从“国外技术+国内市场”到“中外协同创新+共同拓展全球市场”
对比中外企业的特点。
国外企业的优势在于品牌和技术，同时拥有海外硬件资源，以及率先出海的经验。
中国企业背靠中国市场，具有庞大的、性价比极高的产业链，部分产业是全球领先的，同时具有丰富的场景。
这两者结合可以产生非常多的想象空间。
我们在中国的一些学员，做中国品牌贴牌，这是比较传统的方式；还有一种方式，就是各自拿出优势，做出更好的产品；还有可能利用全球产能联合发展。
以新能源领域为例，在中国和全球市场，单一环节和全价值链两个维度，有很多合作模式，包括专利授权、合资、使用外面产能、海外组装、内参外控等。
在具体的案例上。
国内直流快充解决方案提供商 优优 （ 参数 丨 图片 ）绿能，是一家充电桩企业，目前体量不太大，不到10个亿的规模，因为客户需求，必须迅速出海，但是又没有做好准备，怎么办？
我们介绍了日本一家综合商社在马来西亚的产能，利用它的产能把中国零部件和装备运过去，迅速实现组装，可以说是草船借箭的方式。他们9月份开始谈，12月份第一批出货，速度很快。
因为很多发达国家的企业在过去30年海外发展的过程中，造成了大量的产能过剩，比如日本的汽车和消费电子产业，我们算了一下，大概有三分之一的产能是过剩的。
所以，中国企业出海一定要先建产能，东南亚好一点，墨西哥、中欧挑战大一点，那么，我们是不是可以先用别人产能把事情先做起来？这不失为一种比较稳健的方法。
第二个案例是组局供应链。
其基本流程是再建品牌、海外组装，包括海外构造品牌。
简单来说就是把中国产业链搬出去，比如新能源车有200多个模块，从中国市场采购核心部件，在海外实施组装，在日本组装销往亚洲，在德国组装销往欧洲，在美国组装销往美国。
第三个案例是内参外控的方式。
某家电解液企业通过与丰田通商和日本触媒的合作，取道第三国，建立全新供应链体系。
还有更复杂的案例，比如做整体解决方案。
大家眼界可以打开一点，不一定要在中国内卷，因为国际汽车零部件品牌在新能源时代也很焦虑，无论是华为还是宁德时代，其实都不是传统巨头。与此同时，中国有好的基础，国外有品牌和渠道优势，为什么大家不可以一起做？
最后，讲讲汽车后市场配件的几种模式。
国际配件品牌和国内制造企业之间，国内平台和海外市场之间，都可以探索新兴业务关系，比如最近爱信分别与国内平台和跨境电商平台进行沟通，想把后市场部门从部升格成本部，未来五年要增长5倍。
日本企业增长比较慢，要想增长5倍，靠自然增长是不可能的，所以一定要依靠中国供应链以及利用其品牌。
当然，如何进行业务组合，包括在海外市场如何组合，是需要以后探讨的问题。
三、洞察企业规律，突破发展瓶颈
说一千道一万，乱花渐欲迷人眼，但还是有些东西是不变的。
对于汽修连锁和汽配连锁来说，在扩张过程中存在两个主要瓶颈，能否突破，核心在于企业规律。
从连锁起步到多店复制，这两步的难度不大，很多企业也没有问题，分界点在于第二个阶段采取什么样的方式，决定了第三阶段能否持续。
汽修连锁的规模瓶颈是3亿，汽配连锁是10亿。
在第三阶段，主要存在四种模式，一是单店少量业态，二是单店复杂业态，三是巨量投入模式，第四种是区域深耕，也就是单一业态，单一区域扩张。
我们认为，在现有情况下。
第一种模式，快修快保业态，全国扩张，相对比较难。
第二种模式，超级大店模型，区域扩张，很难突破3亿瓶颈。
第三种模式，巨量投入模式，将若干亿体量的资金投入进去，如果时间充足，有数十年时间缓慢扩张是可行的，但是现在这个时间点可能不具备这个条件。
第四种模式，单一业态，单一区域扩张，我们认为这是目前唯一可行的形态。
如果再往后走，突破30亿又是一个瓶颈，这是体系建设的瓶颈。
所以，两大瓶颈的突破分别需要重构模式和体系建设。
第一个瓶颈要做模式重构，比如重装怎么变轻，到底做直营还是加盟，单营区域怎么做深做透等等问题。
我们现在有两个案子在做，一家是在这个阶段怎么突破3个亿的瓶颈，比如在一个区域打透，做透以后，它会是一家很健康的公司，做到10个亿的时候盈利性也很好。
另外一家是体育行业、有可能到百亿美金的企业，不出意外今年40亿，明年如果有机会再分享，希望它达到80亿。
我一直在密集拜访上市公司，今年可能超过100家中小型公司（几十亿上市规模），绝大部分创始人都想得太多，总是觉得有不同的机会，每个机会都还没有被打破，这些创始人的特点是非常勤奋。
我觉得每个机会都没错，但是机会与机会之间可能关系不大，机会与主业之间关系也不大，所以一堆公司在小几十亿营收水平（比如二三十亿营收）徘徊很多年，我觉得这个可能是常态，核心在于突破不了体系建设瓶颈。
体系建设的关键在组织，组织成功的关键在管理层。
所有企业都是N+1和N-1两种模式。
N+1就是企业创始人和总裁，最多是资深副总裁，N就是以总裁为核心；而N-1是以经理为核心。
从基本特点上来看，N+1超强，穿透到N-1的时候，导致N参差不齐，N-1完全没有支撑起来。
企业的关键在于怎么样把N+1能力，把隐性能力显性化，显性能力体系化，体系能力工具化，把它都变成N-1。
我们现在做的这家公司，我们希望把它从60分变成90分（体系能力），变成100分是不可能的，90-100分靠天赋，60-90可以靠体系。
总结一句话：现在大家不用太担心，无论是对于新能源还是流量，眼光要放高一点、远一点，然后想清楚怎么合作，怎样穿越两阶段的瓶颈。
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