段涛2024年度演讲：竞争“白热化”，妇儿如何生存与增长？|产科|儿科|妇产医院|段涛

2024年，妇产儿科及相关行业依然在挑战与机遇并存的局面中前行。2024年尾声的黄浦江畔，妇产领域大咖、无数孕妈心中的“男神”段涛教授的“2024年度演讲”如约而至。

作者｜刘畅宋爽

来源｜看医界（ID：vistamed）

继2023年终演讲“出圈”，今年年初，段涛院长一篇《救救产科》的呼吁文章迅速在各大平台掀起热潮，再度引发“破圈”的广泛关注与讨论。2024年，妇产儿科及相关行业依然在挑战与机遇并存的局面中前行。故事仍在续写，但无数从业者却深陷迷茫：未来在哪里？存量时代增长从何而来？在大家都不好过的时候如何逆势增长？这一系列问题，都在段涛教授2024的年末演讲中有了答案。

在2024年尾声的黄浦江畔，妇产领域大咖、无数孕妈心中的“男神”段涛教授的“2024年度演讲”如约而至，围绕“回归与价值创造”，“段爷”聚焦妇儿领域的现状，回溯行业变迁，剖析挑战根源，并深度解析未来的发展路径，为行业注入思考与方向。

竞争“惨烈”，妇儿领域陷入困境

段涛教授表示：近年来，出生人口的持续下降让妇儿领域的竞争格局变得愈发激烈，甚至可以用“惨烈”来形容。根据国家统计局公布的数据显示，2023年全国出生人口仅为902万人，比2022年减少54万人，出生率进一步下降至6.39‰，而总和生育率则跌至约1.0，在全球主要经济体中排名倒数第二。我国人口连续七年负增长，未来几十年的出生人口形势同样不容乐观。

尽管有人对人口反弹抱有希望，认为在政策支持下会出现“V字型”回升，但段涛教授预测，未来我国的人口趋势更可能呈现“L型”，即总人口下降至约5亿后，进入低位徘徊并出现小幅波动的局面。未来几年出生人口每年大概率在800万至1000万之间徘徊，显著回升的可能性微乎其微。

竞争的加剧不仅仅是因为出生人口的减少，还体现在医疗机构之间的博弈与“内卷”。截至2023年末，常住人口仅为539.4万的浙江绍兴，近年来却新增了6家三甲医院，每家投资规模动辄几十亿元。然而，尽管大医院扩张迅猛，许多公立医院却面临“手头紧”的局面，账上资金捉襟见肘，甚至连曾经资源雄厚的三甲医院也不得不转向服务优化，开始注重患者个体化需求。由此可见，行业内的竞争程度已达白热化。

在这样的竞争环境下，许多妇产医院和产科不得不关停。就在不久前，一家拥有100张床位的二级妇产医院——郑州超仁妇产医院，主动申请停业，医疗执业许可证也被依法注销。在甘肃的山丹县中医医院主动申请，张掖市卫健委依据相关规定注销了其产科专业。

段涛表示，面对人口持续下滑和竞争愈加激烈的双重压力，妇儿医疗行业正经历着前所未有的挑战。

稳住“基本盘”，打造“死忠粉”

当外部环境宽松时，大家都能“肆意驰骋”，各自的步伐都充满了奔腾的动力；但在困境之中，唯有减去不必要的负担，才能稳步前行。段涛教授提醒妇儿产业的从业者放弃不切实际的幻想，回归本源，聚焦核心——回归基本、回归本质、回归逻辑。

所谓“回归基本”，就是了解基本面、打造基本款、稳住基本盘。基本款是满足最大需求的核心产品，是经得起时间考验的“压舱石”。段涛教授提醒，无论是医生、医院，还是品牌，都需要找到自己的“基本盘”——那群最铁的粉丝和最忠诚的客户，而不是一味地忙着“拉新”。而当资源有限时，遵循“二八法则”尤为关键：80%的收入往往来自20%的客户，服务好这部分核心人群才是重中之重。

段涛教授以“死忠粉”无数的“小米”为例，虽然从未涉足造车，但凭借“死忠粉”的支持，仅仅三年时间、两三百亿，小米汽车便“诞生”了。甚至有客户提前三年购买车位，只为第一时间拥有小米的汽车。这份无条件的信任与忠诚，正是“基本盘”的强大力量所在。

在段涛教授看来，红利时代简单粗暴的资金投入已不可持续，导致如今的结果是“药不能停，剂量不能减”。“回归本质”意味着摒弃粗放式的增长模式，在这种情况下，妇儿产业从业者需要寻求本质解，这正是段涛教授反复强调的“获客的本质是信任，留客的本质是满意，荐客的本质是感动”。好的商业模式是“人际关系”的经营，需要拉新、复购、推荐的协调组合。

“回归逻辑”则是通过解决问题创造价值，从而获得客户的信任。段涛院长强调，为客户创造实际价值的同时，还需重建信心与信任。以月子中心为例，月子中心就是一个能够充分建立客户信任与好感的“超级体验场”。只要信任建立起来，“什么都可以卖”——从月子里的床垫，到出月子后的草鸡、大米、酱油，都能化身为延续信任的纽带，拓展服务的边界，挖掘长期价值。

认清形势放弃幻想，妇儿转型的四大方向

妇儿医疗行业的未来发展始终是从业者既关注又忧虑的问题。关于转型，段涛教授提出了一针见血的建议：认清形势，放弃幻想。在他看来，比起“奢谈”转型，更重要的是先活下来，因为“只有坐在牌桌上，才有机会参与游戏”。为此，他强调必须开源节流，提高效率，控制成本，消除淡季，并确保手头有充足的现金流。

当“活下来”成为现实，若仍有余力进行转型，段涛教授提出四种可行的路径。第一是“推倒重来”的彻底转型，如从产科转型为养老；第二是“顺势而为”的转型，即根据上下游关联性进行调整，如从产科转向不孕不育、辅助生殖等；第三是“原地死磕”的转型，继续深化产科学科建设/专科建设，提升口碑、品牌、患者体验、质量与安全；第四是“立于不败之地”的转型，从产品运营转向经营人际关系、运营人心。

段涛教授表示，无论是产科还是儿科，都可以通过“刀刃向内”的方式精益求精，提升自身效率与安全质量，为患者提供更优质的体验。当前的消费趋势并不是“消费降级”，而是“消费分级”和“体验升级”。消费者愿意为服务买单的核心在于服务是否“值得”和是否“匹配”。

在医疗领域，这一趋势同样适用。患者体验的提升不再只是满足基本医疗需求，而在于提供超出预期的服务价值。普通产品和服务强调功能性价值和性价比，而高端产品与服务则侧重于创造情绪价值和象征性价值。

而在向外转型方面，产科可以探索“产科Plus”发展模式，向产科+内分泌、产科+免疫、产科+精神心理、产科+肿瘤等领域拓展；此外，还可以向上覆盖早孕、备孕、保胎等上游环节；向下延伸至月子中心、产后康复、私密整形、减重塑形及产后医美等多元化服务，构建完整的服务链条。

与产科相比，儿科的就医半径更广，具备扩展至外地及国际市场的潜力。段涛教授介绍，儿童重大疾病和慢性病的发生概率较低，儿科可加强与产科的合作，延伸服务链。此外，随着科室细分，儿科医院往往出现资源割裂以及科室间缺乏联动的情况，因此，打破科室间壁垒，整合资源，提供涵盖精神、心理、行为及学习的一站式解决方案，能够更好地满足患者及家庭的综合需求。

调整模式重塑团队，转型的最大挑战在于人

至于坚守本业的“原地死磕”转型，段涛教授指出，专科建设是医院业务增长的关键。对于资源有限的机构，发展亚专科及专病技术是最佳选择。在细分领域深耕，让客户看到医院在专科技术上丝毫不逊色，这样才能赢得客户信赖。

同时，段涛教授提醒，转型前需进行“四看”：看行业趋势、看竞争对手、看客户需求以及自身的能力与资源禀赋。然而，他也坦言，转型并非易事，需要改变认知与思维方式，调整商业模式，重塑团队，而其中最难的挑战在于人的改变。

这也是“即便‘什么都做对了’，许多医疗机构仍会在转型中失败”的关键所在。段涛教授认为，仅靠科学管理是不够的，真正的障碍来自于“人”。“半部论语治天下”，在于懂人性、识人心。管理大师彼得·德鲁克曾指出，充分发挥人的长处，而不是改造人。

此外，在段涛看来，妇儿产业在未来的发展中要走长期之路。单凭想法并不能解决问题，唯有行动才能带来答案。正如比尔·盖茨所言：“大多数人高估了自己一年内能够完成的事情，却低估了十年内能够实现的成就。”段教授强调，长期主义的核心在于坚持正确的大方向，同时通过反复复盘、深度反思和持续迭代来迎接变化与挑战。

“不要指望有什么锦囊妙计，不要指望有什么点石成金的金手指，我们更多需要的是常识和经典”，段涛教授最后表示，2025年仍将是挑战与机遇并存的一年。在这一年里，无论是产科还是儿科，抑或是更广泛的妇儿行业，唯有深刻反思、不断创新、持续创造价值，才能在激烈的竞争中立于不败之地。