我常用一个比喻，来形容企业在当下的发展处境：就像在高速公路换轮胎，或是在万米高空换引擎？
业务的压力像一部停不下来的机器，推着我们所有人往前跑。我经常开玩笑地说：你们真的忙到没有时间给车加油吗？
所以，我总是希望能帮助更多的人，无论你是什么职级，在多大规模的公司，处于什么样的发展阶段，都能找到一个可以立即行动的抓手，并最大程度的发生改变。
——《1号位思维》作者、组织健康顾问 刘向东
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20多年来，我的工作和思考，始终是在帮助1号位和他们的团队获得成长。
《1号位思维》出版之后，得到大量读者的反馈，特别是超乎预料的销量，让我受宠若惊，备受鼓舞。我坚信1号位思维的力量，也坚信可以给团队带来正向的改变，特别是对改善组织的健康所发挥的巨大作用。
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但一个现实的问题，愈加引起我的思考。尤其是随着我辅导的企业越来越多，与成百上千位管理者深度交流后，我一直在想，读者和学员回到真实的、复杂的、高速运转的企业后，这些理论或案例还能想得起来、用得上吗？
改变，能“持续”发生吗？
这也给我提出了新的命题和挑战：除了读一本书之外，还可以怎样巩固学习的效果？让思维持续地发生变化？让行动进一步的发生？
我在读书会分享，和一些朋友交流时，也听到一些反馈：“刘老师，书里的内容很好，我想进一步学习怎么办？我怎么在组织里进一步落地？
要么需要花费一笔相对高昂的费用，请你这样的顾问，进行长期深入的辅导；
要么必须在组织内部，像培养飞行员一样，投入漫长的时间去培养内部顾问或内训师。
这两种选择，对于绝大多数企业而言，似乎都过于“奢侈”。
更现实的困境是，我们很少有那个“专门”的时间和专门的人。
我常用一个比喻，来形容企业在当下的发展处境：就像在高速公路换轮胎，或是在万米高空换引擎？
业务的压力像一部停不下来的机器，推着我们所有人往前跑。我经常开玩笑地说：你们真的忙到没有时间给车加油吗？
尽管我们可以停下来做两天三天的工作坊，去处理那些看似不那么紧急的问题，比如团队协作、人才梯队的发展、包括对1号位的培养，但毕竟在日常工作中如何去运用才是最关键的。
所以，我总是希望能帮助更多的人，无论你是什么职级，在多大规模的公司，处于什么样的发展阶段，都能找到一个可以立即行动的抓手，并最大程度的发生改变。
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为了找到答案，我在过去一年的时间，不仅和很多CEO讨论，也和很多身处一线的管理者交流，通过企业辅导的项目，深入到最真实的工作场景。
我发现，现实中，我们每个人，其实都同时处在三个团队里：
第一个是“我自己所带领的团队”：
我作为teamleader，有着明确的直接下属，我对他们负有管理责任。
第二个是“我所在的团队”：
我和我的平级，我们共同向一个上级汇报。
第三个是“我临时加入的团队”：
也就是为了某个项目或任务，我被临时拉进的一个跨部门工作小组。
这三种团队，构成了我们职场协作的全部。
而这里面，最让人感到“无力”，也是最多人和我讲的一句话是：这些团队的成员，几乎不可能完全由自己决定。
这意味着，我们会遇到空降的同事，会和性格迥异的人搭档，甚至和完全不喜欢的刺头或者对头一起工作。
我们也常常临时被拉进一个会议室，和一群不那么熟悉的人共事。我们没得选。但我们又必须协作。这可能是更加现实，也更为急迫的，需要“团队协作”，发挥1号位思维的场景。
因此我在思考，在这样一个复杂、不完全由自己掌控的环境里，如何推动团队协作，成为真正的1号位，带领团队最终实现目标。
复盘这20多年来的辅导经历，我发现，不管是一个1号位，还是一个团队成员，想做成任何一件事，都绕不开一个关键行为——我们习以为常，却常常被忽略，甚至回想起来都令人生厌的活动……那就是开会。
事实上，我们的工作，可能超过一半的时间在开会，或者在准备开会的路上。
发号施令、深度讨论、寻求共识、获得帮助、推动决策……所有这些事儿，都必须通过会议的形式发生。
与人沟通，就是在开会。
回顾自己辅导企业的做法，每次做的第一件事，都会跟管理者说，“能不能先允许我，观摩一次咱们团队的周会？”
因为组织运转中那些所有看不见摸不着的东西，都在会议这个场景里被呈现、被检验、被塑造。
在会上，我们能清晰地看见，组织运转在现实中最生动的投射：
我们的信任水平如何？团队成员是畅所欲言，还是戴着面具，说着政治正确的客套话。
冲突是以什么方式在发生？看大家是为了追求最佳答案而进行激烈但真诚的讨论，还是为了维持一种虚假的和谐而一团和气，真正的问题却被掩盖，然后留到会后去抱怨。
会上所做的承诺够明确吗？看会议有没有形成清晰的、所有人都理解的决议。团队是真的相信并拥护这个决定，还是口头答应、心里却另有打算，导致行动上的迟疑和暧昧。
大家对彼此问责的态度如何？看团队是否愿意在会上，直接而善意地指出伙伴那些对团队无益的行为，还是碍于人情面子，选择视而不见，把本该团队承担的责任，都推给领导者一个人。
结果和目标是否清晰？会议的最终决策和讨论焦点，是为了维护某个部门的利益、某个人的地位，还是真正为了那个唯一的、压倒一切的集体目标。
而发生这些事情的场景，正是会议。
所以在我看来，“会议”绝不是一个简单的职场技巧，或者一种时间投资。
从组织健康角度，会议等于团队，会议等于文化，会议就是一切。
决策在会议上做出，指令在会议上传达，执行的偏差需要在会议上纠偏，人与人之间的关系是在会议中建立，甚至权力的收放，都是在会议中完成。
每个企业跨越式的发展，几乎都伴随着几次关键的会议……
开会，是一个人能力的直接体现，也是一个组织是否运转良好的重要标志。
我甚至可以很肯定地说，开好会议，是你训练1号位思维最好的方式，也是你目前破局的最好抓手。
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这个发现，让我感到既兴奋，又紧张。兴奋的是，我终于找到了最接地气、最高频、也是最有效的切入点。
紧张的是，这意味着我必须迭代甚至颠覆自己过往的经验，迎接一个全新的挑战。
我不能仅仅是讲解理论、分析案例、拆解工具。这绝对不够。知识如果不被亲身体验，无法内化为真正的能力。
所以在《1号位思维》这本书出版之后，我也和湛庐一起商量，能不能一起打造了一门新的课程，一个共学营，和你一起共同学习。
共学营，就从会议切入。
我们会一起掌握一个强大且实用的会议模型，它会告诉你如何设计和区分不同类型的会议，让决策和执行变得高效。
建立系统、理解系统、实践系统的过程，也是一个1号位成长的过程。你会学到，在每一种会议里，作为“参与者”该如何贡献价值，作为“发起者”又该如何掌控全局。
而我们共学营的学习顺序，会遵循我真实的辅导企业的顺序：
第一，从周会开始。
每个企业几乎都有周会，但是几乎每个企业的周会，都深陷“会议乱炖”的泥潭。各种各样的议题，不管是战术的，还是战略的，不加区分的出现在周会上，一个周会开几个小时比比皆是。我们要学习给周会减负，不要贪心地用这一个会议去解决所有问题。把周会理顺了，把复杂问题识别出来。
第二，抓专题会。
那些被周会识别出来的复杂问题去哪了？去召开专门的专题会。这时候我们教大家怎么专心致志地攻坚克难，怎么解决具体的“事”。
第三，抓团建会。
在解决事情的过程中，你会发现：事推不动，往往是因为人有隔阂。这时候，我们必须停下来，专门解决团队“人在一起”的问题。
第四步，抓1对1。
当集体层面的问题解决后，你会发现还有一些是个体层面的卡点，需要你作为1号位，去进行私密的、针对性的辅导和润滑。
从改周会开始建立秩序，到专题会拿结果，再到团建会聚人心，最后1对1通脉络。循环往复。这就是一个1号位掌控全局、由乱到治的完整过程。
课程大纲（10天系统训练）：
这门课是为谁准备的？
如果你是一个团队的“1号位”，无论团队大小，正为内耗和执行力不足而苦恼。
如果你是一位管理者，已经厌倦了无休止的低效会议，迫切地想找到突破口。
如果你是一位有企图心的职场人，希望真正掌握那种能穿越任何组织、与任何人协作拿到结果的核心能力。
我想，这次1号位思维共学营，都可以给你帮助和启发。
最后我想说，任何组织都需要开会，任何微小的改变都能提升会议的价值。
也许你无法改变公司的战略，无法选择你的团队，但你完全可以决定这一场会议怎么开。
当你拿回了会议的主动权，你也就拿回了工作的主动权。
这就是1号位的担当，也是1号位的成长。
如果你已经准备好了，欢迎加入我们的共学营。接下来的这段时间，让我们一起修炼1号位思维，从“开好一场会”开始，去撬动更大的改变。
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本期策划：xiaoyu
编辑：芦丁
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