业务员困于 KPI（关键绩效指标），就如同外卖员困于算法。
KPI形成于成熟期
之前写的《解放业务员，不再受困于 KPI》发表后，反响很大。有的反馈指向管理层，这是基层对不当 KPI的情绪化反应；更多的反馈指向如何动销，以及如何动销带分销。
现在写这篇文章是为了澄清这些反馈中的误解。这是一篇关于品牌商和经销商如何从深度分销脱身进入新增长轨道的文章，涉及新增长模式。
把业务员从深度分销不当的 KPI中解放出来，但要用更好的增量动作把业务员重新武装起来，使他们重新进入增长轨道。
深度分销 KPI几乎成了全行业的标准，而且行之有效20年，其中一定有它的道理。深度分销的动作并不复杂，但只有行业龙头做得好。主要原因就是行业龙头具备强大的管理能力，能把一套并不复杂的体系在全国范围内展开，深度分销 KPI体系在此功不可没。
解放业务员，有人对此的本能反应是：难道让业务员自行其是，想干什么就干什么？对于销冠，不管理或许比管理更好。
一位老板曾说，他当销冠时，公司管得越严，他的销量越差；他当老板时，对一线业务员的管理有过之而无不及。这就是规定动作与自选动作的差别。
企业的厉害之处在于它的规定动作很厉害，销冠的厉害之处在于他的自选动作很厉害。大企业与小企业相比，小企业有销冠，大企业却能让平凡的人做出不平凡的业绩，因为它管理动作更到位。
深度分销从早期的探索性动作到形成标准动作，最后形成 KPI考核动作。这既是对过去动作的固化，也是对时代变化的适应。于10年前有效的动作，在今天可能与现实严重不符。
所以，所谓“解放业务员，不再受困于 KPI”不是否定 KPI，而是否定过时的 KPI；不是让业务员自行其是，不受管理和约束，而是让业务员进入新增长轨道。
需要特别注意的是，否定深度分销的增量价值，不代表否定分销的价值。分销永恒存在，分销能力是对用户需求的响应能力和履约能力。而深度分销则是借助分销开展的渠道增量行为。
深度分销挤不出销量了
深度分销的本质，不是以消费者为主要对象，而是以终端为主要对象，从终端挤出更多的销量。深度分销有7大动作，分别是客情，铺货，理货，压货，陈列、堆头，促销，导购。厂商在其中基本上都是主动方，终端是被动方。
对这些动作进行分析，得出厂商、终端分别获得哪些收益，最后确定谁是获益方、谁是赋能方。（见图1）
从结论来看，除导购之外的动作大致分为3类：
第一类是双方都获益的动作——陈列、堆头，促销。短期来看，陈列、堆头，厂商付出资源（费用），终端获得收益，基本上属于等价交换；促销，双方销量增加。长期来看，厂商是获益方。现在的商超调改，基本上都取消了品牌陈列、堆头和促销，原因就在于此。
图1 深度分销7大动作获益方分析
第二类是厂商的获益大于终端的动作——压货。厂商用政策压货，终端因此多进货。表面来看，双方都受益，厂商销量增加，终端变相降低进价；深入来看，渠道价格混乱，终端利润空间缩小。
第三类是厂商获益的动作——客情、铺货、理货。
由此可得出一个结论：销量是从终端挤出来的，是终端倾斜某个品牌的结果。
方刚是啤酒行业的深度分销专家，他对深度分销有一个形象的描述——“对终端的贿赂性营销行为”。
这种贿赂性营销行为，可能是花时间赔笑脸，可能是终端资源买断。总之，让已经进店的消费者多买自己的产品。相应地，友商的产品销量或份额就会下降。因为终端的进店消费者的数量不会因为深度分销行为而有所变化。
在过去的增量环境下，通过贿赂性深度分销动作，确实可以在终端总流量相对固定的情况下，获得向某品牌倾斜的好处。进入存量时代就意味着变成了终端资源交换，客情已经不管用了。
然而，现在再多的动作也挤不出销量了，更难用客情换销量了。
重新梳理增量来源
深度分销的所有动作，厂商都是绝对受益者或主要受益者。或者说，深度分销原来是终端在为厂商赋能，把终端总流量向某个品牌倾斜。那么，深度分销的这些动作，为什么能够行之有效20年，而终端还心甘情愿呢？
一是因为在深度分销的极盛期，快消品各行业一直处于增长期，终端销量也一直在增长，蛋糕在增加，终端愿意把蛋糕分给有客情、能够实现资源交换的厂商。二是因为客情、铺货、理货等动作即使没有投入资源，也是建立在厂商愿意花时间赔笑脸，体现对终端的尊重的基础上的。这是终端心理上的收益。
在进入存量时代和缩量时代后，深度分销遭遇困难，终端销量的增长受阻，业务员和终端店主明白花时间赔笑脸纯粹是浪费时间，但 KPI仍然在强化打卡行为。同时，终端压货、促销过度导致的价盘混乱，反过来影响了经销商的利润。可以说，目前的深度分销已经异化，不再产生增量，反而引发了部分头部品牌找不到经销商接盘的现象。
此时，强化以往的深度分销动作已没有任何实质意义，要么变成摆拍打卡的客情，要么变成压货乱价的动作，对产生增量毫无帮助。
在快消品整体缩量的大环境下，增量从哪里来？增量在哪里，业务员动作就怎么设计。
我的判断是：大众产品的缩量不可逆转，但分众、小众产品在快速增长。以几个行业为例：
在啤酒行业，工业啤酒在缩量，而精酿啤酒在增长。
在速食行业，方便面在缩量，而大速食品类在快速增长。螺蛳粉、酸辣粉、自热火锅、自热米饭、速食意面、方便粉丝/米线、速食粥/汤、粉面菜蛋、板面、酸汤面叶等，每一个品类都不大，但速食的份额被新兴品类瓜分了相当大的一部分。
在乳品行业，乳品双雄的销量在下降，但乳品中小企业在市场上相当活跃。
消失在大众视野中的中小企业，却在分众、小众领域表现活跃。过去，小企业意味着低端；现在，分众、小众产品却占据某些产品链的高端。过去，行业巨头要增长，拼命做大单品；现在，打造大单品的时代已经过去，增长在分众、小众领域。
进入缩量时代后，品类格局变了。行业缩量，不是普遍缩量，而是结构变化。原来的行业长尾在中小企业，现在的行业长尾在分众、小众领域。原来一些做低端产品的小企业，在分众、小众领域反而找到了生存空间，活得很自在。
增量在哪里，焦点就在哪里，营销动作就在哪里。传统深度分销的 KPI，过度聚焦客情类动作和大单品增量动作，已经无法适应新的增长逻辑。
分销不能放弃，但深度分销得及时放弃了。
重新梳理渠道价值
中国渠道和零售端的形态，与深度分销的早期相比，变化巨大。谈渠道，不能局限于传统渠道，而要把电商、即时零售、商超调改、零食集合店等新型渠道和零售因素考虑进去。下面从营销的高层、中层和基层3个层面来谈。（见图2）
1.高层渠道大布局——势能渠道和动能渠道
这是可口可乐原 CMO（首席营销官），现贝恩资深全球专家合伙人鲁秀琼的观点。（见图3）
势能渠道种草，形成品牌或 IP影响力；动能渠道变现，进而销量变现。两者相辅相成。
传统的“品牌驱动”“渠道驱动”双轮驱动，现在需要形成新的双驱动力。
2.中层渠道资源匹配——渠道价值与产品资源配置
在大众产品时代，大单品铺满货架，用铺货率考核理所当然。现在的分众、小众产品，无法用铺货率考核，只能用终端匹配率考核。
快消品行业对可口可乐 OBPPC渠道营销原理的知晓率很高，鲁秀琼将其发展为新 OBCPP，更适合当前环境。（见图4）
图2 重新梳理渠道价值
图3 鲁秀琼的全域精耕打法
过去，可口可乐的 OBPPC只能远观，很难学习。现在，不学不行了。缩量时代，必须完成渠道与品牌资源的最佳匹配。
终端匹配率，就是什么样的终端精准匹配什么样的产品和资源。鲁秀琼称之为“场景增长方法论”。
3.基层场景破局与变现——势能场景和主线场景
场景营销研究院提出了两个重要的概念：势能场景和主线场景。
什么是势能场景？如果场景是高感知场景，或场景角色复杂（如宴席场景），或其中有高势能人群（如关键意见领袖）、明星级用户，都能够起到场景效果扩散的作用。这样的场景就是高势能场景。
高势能场景在渠道端和用户端能够产生巨大的影响力，形成溢出效应。比如，名仁苏打水在“火烧龙”（火锅、烧烤、小龙虾）场景的营销策略是：做透一家店，点亮一条街，撬动一座城。因为“火烧龙”场景是其典型的势能场景。
势能场景的溢出效应是整个运营的核心，从一个场景向更多场景溢出，从消费场景向流通渠道溢出。
什么是主线场景？就是销量较大的场景。但是，销量较大可能只是结果，因为销量较大的场景可能无法介入。当势能场景的价值被挖掘出来时，主线场景的销量就产生了。
解放业务员，重新武装业务员
前面对渠道资源的梳理，产生了一个问题：渠道中似乎没有业务员的存在。
是的。发达国家没有 2b（面向零售商）的业务员，没有 2C（面向消费者）的推销员。在欧美营销教科书中，没有“业务员”这个词。
从成熟市场的 OBPPC方法论 迭代为更适合当前市场环境的 OBCPP
图4 鲁秀琼的场景增长方法论—OBCPP
不发达国家，没有深度分销；发达国家，同样没有深度分销。
业务员未来的战场，不在2B（面向经销商）和2b的渠道，而在 bC一体化的场景，尤其是势能场景。
势能场景破局，主线场景收割。渠道分销只承担用户响应或履约能力。
势能场景产生消费认知，线上线下渠道进行认知变现履约。
深度分销时代，一个2b业务员覆盖20—40个终端，并且要定期巡回拜访。自己的阵地必须守住，守不住就被别人趁机占领了。深度分销的 KPI考核，也是基于这个思维。
未来的增长，破局点在于势能场景。只有 bC一体化，才能进入消费场景。
深度分销已经建立了 b端（零售商端）客情，利用客情进入场景，触达 C端（消费者端），赋能终端。这正好是业务员的已有优势。
解放业务员，不是把所有业务员从深度分销动作中解放出来，而是先解放一部分，再重新武装一部分。比如现在很多企业的“飞行队”，就承担了场景破局的作用。
那么，重新武装业务员，让他们干什么呢？
第一，根据渠道（终端）价值与产品资源，按照OBCPP的逻辑，完成产品匹配。过去考核铺货率，现在要考核渠道与产品的匹配度。这是场景破局的前提。
第二，找到势能场景，进而激活势能场景。绘制场景路线图，并按照场景路线图来激活更多的场景。激活场景就意味着激活需求，激活需求后，交付和履约交给任何第三方都能够完成。
当激活场景的动作优化后，就可以变成新的 KPI。用新的 KPI武装起来的业务员（未来或许不再有“业务员”这个称呼了），不需要覆盖渠道，只需要画龙点睛。
快消品行业对深度分销的 KPI动作整齐划一，养成习惯甚至成了“肌肉记忆”。然而，新的 KPI将是阶段性的，因为激活场景本身就是阶段性任务。换一个场景，就有不同的 KPI。
举一个例子：名仁苏打水目前已经不再支持经销商的2b的业务员，转而支持在场景中的2C的用户运营人员。城市经理—场景专员—传播官，构成了场景运营的“铁三角”。按照场景路线图和标准动作，逐一激活场景。一个场景激活后，便转入场景路线图的下一个场景。（作者：刘春雄，中国式营销推动者，新营销体系倡导者，场景营销研究院副院长，《销售与市场》高级研究员）
责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然
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