作者 商迪安
汽车工业是“人类工业皇冠上的明珠”，其特点是高度集成的工程技术与规模化生产能力：一辆纯电动汽车的核心零部件数量超过1万个，如果是混合动力车型，核心零部件最多可以达到1.8万个。一辆车的背后，是超过3000台智能制造机器人、超过300家合作伙伴和50家以上的核心供应商。
如何把这些大大小小的组织捏合成一个高效运转的体系？赛力斯和飞书找到了这个问题的最终答案。2025年12月，赛力斯集团启动SAI 2.0，旨在搭建真正的AI组织。
SAI 2.0上线后，赛力斯一位一线质量保障部的班组长——不懂技术、不了解代码，在赛力斯的AI先锋活动中用飞书多维表格和有限的AI能力，耗时仅7天就搭建出一个综合质量平台，能看数据、查标准、跟问题，成为班组长的“最佳助理”。
汽车竞争的核心是组织整体能力
近三年，中国汽车行业竞争尤其激烈。从2023年到2025年，中国新能源汽车的渗透率从31.6%越过50%的门槛。今年4月首次突破60%，达到61.4%，创造了历史新高。
乘联会数据统计显示，从2023年到2025年，中国乘用车市场的零售销量分别为2169.9万辆、2289.4万辆和2300万辆。
新能源汽车渗透率节节攀升，但乘用车市场整体增幅有限，对于市场中的每一家车企来说，每一年都可以堪称“最难的一年”。从2023年开始，赛力斯的新能源汽车销量分别为15.18万辆、42.7万辆和47.2万辆，跻身行业头部阵营。
今年1月，赛力斯集团董事长（创始人）张兴海宣布，未来两年力争完成第二个百万辆目标。即2026年和2027年的年均新能源汽车销量要达到50万辆——达成第一个百万辆，赛力斯耗时五年。
汽车工业的激烈竞争和复杂性在于，从40万辆到50万辆的年销量跨越，并不是简单的多生产10万辆，其背后是供、产、研、销、服五大体系的高效协同。换句话来说，就是供应跟得上、产品造得好、研发要超前、销售要提升、服务要扩容。汽车产业的竞争，核心是造车组织整体能力的竞争。这就需要赛力斯的整体组织能力再跃升一个台阶。
赛力斯在硬件和软件上积累了一定的AI落地经验。在赛力斯研发和服务体系里，四大类单场景AI智能体已经跑起来，研发效率提升了20%，订单交付准时率提升了13%。
但这些还不够。赛力斯集团IT与网络数据安全总部部长雷相其说，造车这件事被AI化，但造车的组织本身却没有被AI认真改造过。只有整个组织也被AI强化，才能突破研发效率和服务质量的天花板，把汽车智能化推向一个新的高度。
集团层面的共识很快转变为升级的战略方向。2025年12月，赛力斯集团和飞书合作启动SAI从1.0到2.0的升级，自上而下推动一场组织的AI化变革。
飞书首席商业官林婵在双方签约时准确定义了双方的关系：“赛力斯选飞书，不是选简单的工具，而是选择在AI时代一起成长的朋友。“
赛力斯的销量从2024年开始起飞，个体和组织也适应了SAI 1.0体系。因此，赛力斯集团推动的SAI 2.0升级面临一线人员需要脱离惯性的抵触情绪。
但赛力斯仍然坚决要推。赛力斯总结过往的经验发现，SAI 1.0解决的是信息分散的问题，本质上是平台归一，让分散的信息进入同一个池子。
因此，SAI 2.0要解决的就是万人组织的工作方式——这不是工作的问题，而是要从组织的顶层设计整个架构。赛力斯提炼出三个数字：1+3+N，1套班子，3个体系，N个场景。
SAI 2.0：以人为核心
麦肯锡的报告显示，75%的企业AI项目上线后会被停用。Gartner的研究报告发现，影响企业AI项目落地的十大关键因素就包括组织和员工具备“AI Ready”的能力。
赛力斯总结经验同样发现，组织的AI化核心在于关键人要接受，技术和解决方案是媒介工具，但人决定了工具的效用，1+3+N体系落地的关键就在于关键“人”——一把手、各BG负责人和一线人员。“推不动人，后面所有AI都是白搭”，雷相其在2026飞书先进生产力峰会（重庆站）上说。
SAI 2.0被立为赛力斯一把手工程，一把手挂帅，且每个业务单位的一把手定义为SAI 2.0在自己单位的第一责任人。为了明确一把手的责任，赛力斯给各第一责任人加KPI，把激活率、人均使用时长等关键指标透明展示，按照各自完成质量公开排名，确保每个人都能看得到。
将责任落实到一把手，把每一个部门、团队的成绩和荣誉感关联到每一个个体，是赛力斯SAI 2.0搭班子的原则。
赛力斯确定了建体系的三个方向：全新的协作体系、全面的知识体系、灵活的运营体系。主要解决协作、知识运转和整个组织具备AI能力的三个关键问题。
雷相其透露，新的协作体系解决了“凡事有交代、件件有着落”的问题，把过去的“人找事”变成“事找人”，每个流程、每件事到了关键节点都有对应的责任人。赛力斯每天生成超过2000篇会议纪要，这些被沉淀为知识资产，既能管好当下，也能在未来发挥价值。
背后主要是赛力斯和飞书合作打造的AI+智能会议能力，自动提炼会议要点与待办，让决策信息流转更高效，解决跨地域、跨部门沟通的难题。
新的知识体系涵盖了涉及赛力斯SOP、工艺卡、质量手册和安全规程的十几万份文件。以前遇到问题，常规做法是翻系统、问带头的师傅或者是在群里提问，“传帮带”的知识运转体系效率低，也无法做到“件件有回应”。基于SAI 2.0，赛力斯要求每个人遇到问题先问AI，再问人。
比如，直接问AI助手，员工就能获知车辆试制、试装任务；向“CTQ分析助手”提问，一句就能解决，不再需要查手册。现在在赛力斯，AI知识问答日均使用大约7000次，这就意味着每天上千人能节省“解答问题”的时间，从而投入更具价值的工作上。
新的运营体系解决的则是重在把个体、微型组织的AI能力变成整个组织每个人的AI能力。在飞书AI+效率先锋的支持下，双方组织了赛力斯AI先锋大赛，让使用飞书不到5个月的赛力斯孵化了包括供应商尺寸链智能审核、技术文件审查智能体、产线数字巡检员等174个一线AI场景，并切实产生了真正效益：
供应链尺寸链智能审核的预审准确率高达85%，效率提升53%；
技术文件审查的覆盖率从5%扩大至100%，每年将节省超过5万小时工时；
产线巡检的异常发现时长从2个小时被缩短至5分钟，效率和准确率大幅提升。
EHS利用AI做的职业健康听力分析与风险预警模型，给产线工人做长期听力监测，预防“噪声聋”；质量团队做了鉴微通远投产阶段质量管理平台，在量产前拦截投产关键节点的隐患；产品规划做了竞品车辆管理及分析平台，利用AI的信息洞察能力把竞品车辆的试驾反馈数据全部数字化，反哺研发和制造。
利用这些成功案例，赛力斯进行全员专题培训和应用推广，大幅提高一线对SAI 2.0的接受度，并提供了可以匹配一线变化速度的AI组织效率。
赛力斯这场自上而下的SAI 2.0变革，在整个组织的底座，在一线结出了累累硕果。“真正让组织AI化的过程质变的是那174个场景，代表了174群人、174个角度、174种业务痛点，他们自己用AI解决了这些问题。”雷相其说，他们是AI组织真正活起来的关键，“建AI组织不是一个项目的事，不能只靠组织命令推AI。AI组织的标志，不是IT做了多少项目，是AI有没有变成每个人的工作方式。
一组数据证明了这一点：SAI 2.0上线5个月，激活率100%，每日人均使用时长173分钟、AI日活人数超过7500人、AI活跃度23%（意味着23%的人主动使用了AI能力）。
在赛力斯的这场AI组织实验中，真实呈现了AI对于组织效率和能力的全面提升。全员创新能力被激活，不懂代码的一线员工也可以利用AI开发解决工作场景痛点的“助手”；AI融入了每一个工作流里，关键节点、关键环节都有AI在真正开展工作；整个组织也因为AI的落地变得高效、敏捷。
“现在我们的AI组织刚长出了雏形，接下来它会继续成长，然后就能继续往前跑。”雷相其说。
赛力斯的SAI 2.0变革初见成效，侧面也印证了飞书在协同最复杂，对工具要求最苛刻的汽车制造业中的产品力和易用性。目前，中国市值最高的10家车企中已经有9家使用飞书作为组织协作的合作伙伴，前30家新能源汽车品牌，已经有超过70%选择了飞书。
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