网易财经7月4日讯 7月3日至4日，首届全球智库峰会在北京召开，网易财经作为独家网络直播媒体全程对本次峰会及其分论坛做现场报道。在“跨国公司在金融危机中的合作与责任”分论坛上，国资委主任李荣融、湖南省省长周强、商务部副部长蒋耀平、联想控股总裁柳传志、TCL总裁李东生等人就“全球并购与全球产业整合”进行了讨论。

以下为现场讨论实录：

芮成钢：感谢蒋耀平部长，我们也再次感谢李荣融主任，周强省长和蒋耀平副部长给我们做的精彩的演讲。接下来进入论坛的讨论环节，有请三位领导随时加入我们的讨论，如果我们说错了也请给予我们及时的纠正，谢谢。

我们的讨论想从这个话题开始，其实在并购的话题当中，特别是跨国的并购，最近一段时间有一个潜在的主题，就是保护主义，或者说是民族主义，一种经济上的民族主义，大家在收购的时候国与国之间的关系，你把什么东西卖给我我把什么东西卖给你大家有一些争议。比如前一段时间我碰上几个澳大利亚的企业家，我问他们我说澳大利亚是不是有一点小气，为什么我们中旅想参股，想收购力拓为什么不卖给我们？他说你们中国也不大气啊，说你们连一杯果汁都不卖给我们的外国公司，还想买我们的矿山呢，刚才我一看想买我们果汁的公司LOGO就在那，也是我们这次智库峰会的支持单位之一。所以我们自己是不是也有我们的狭隘呢？我们自己是不是也要求的别人比较多，别人对我们的要求是不是也挺多的？到底应该怎么看这个问题，特别是在经济危机的时候，大家都处在一种收缩的心态的时候，是不是更容易犯这样的错误，首先我想把这个问题提给柳传志先生，您觉得澳大利亚这位朋友的说法有道理吗？

柳传志：在今天在座的领导面前，我就是一个做具体企业的，一般就是把自己的一亩三分地怎么耕好，可能是我更重要的责任。讲到保护主义这个问题上，我们自己确实是受过一些磨难的，当初我们跟IBMPC谈好以后，没想到美国的官方机构要反复的进行调查和研究，最后终于是通过了。这个事本来是这样的，确实他们提的某些要求跟中国相对来说，应该讲是不合理的，为什么呢？是因为在中国大的国家机关企业都买了美国人的电脑，为什么有中国因素的人参加的电脑就不能卖到美国去呢？为此我们很不平，这件事情解决的还是比较合适的。

现在我自己在做PE了，在做投资了，我们是希望能够更宽泛一点，这是站在我们的角度上讲，我的身份得说明，一个是我是联想集团的董事局主席，就是电脑公司，并购IBM公司的公司，同时又是他上级母公司的总裁，这个公司是有两个投资公司的，是有一个PE的，站在PE的角度上讲，我是希望越快越好，大概是这个意思，谢谢。

芮成钢：谢谢，接下来把问题提问项兵院长，我们熟悉项院长的人都知道，他最有名的一句名言就是“站在月球看地球”，我有一个好朋友是宇航员，他说在太空看地球觉得地球非常的小，非常的脆弱，很难想象大家还打来打去。您站在您的角度，是不是觉得地球人都是有一些狭隘，其实这些企业什么你的我的都是地球的，不用争来争去的，应该再开放一些，是不是这样的？

项 兵：谢谢各位领导、各位朋友，各位同仁，我是做研究的，是一个学者，讲的动作理论了一些请大家原谅。从月球看地球我是讲两个事情，第一步是跨国公司一步步变成全球的公司，2005年、06年的IBM的老总写了一篇在西方非常具有影响力的文章：跨国公司的理念已经过时了，现在成为主流的是全球资源整合型企业。这是一大变化，以前是以中国应对全球，以日本应对全球，以美国应对全球，在未来越来越多的是以全球应对全球。就是需要你忘掉你是一个美国公司，需要忘掉你是一个美国人，站在非常高的高度，把全世界看成是你的整合资源，你才有可能成就一批在全球的主流企业，这是一大变化。

第二大变化就是我鼓吹的链条对链条的竞争，超越企业核心竞争力的概念，从整个产业链考虑竞争和合作。否则比如我们宝钢炼钢炼的非常优秀的时候，像米塔尔可能把利润转移到铁矿石去了，如何在产业链的布局来讲进行合作、竞争、进攻与防守，以全球应对全球，在以链条的视野考虑的话，你看中国企业有很多的机遇和挑战，未来两大趋势，跨国公司如何整合全球，以全球应对全球，所以购并的问题会大量的存在，金融风暴可能放缓一些，但是给我们中国提供了，我觉得是一个非常好的机会。您刚才也谈到了，刚才几位领导也谈到了，我们的市值N个行业是No.1，中国移动等等。那中国企业在这种有力的条件之下，参与全球资源竞争和整合之中，确实有一些独到的机会，平时很难得到的机会。

那么我们中国企业的全球竞争的格局，基本上是简单的我们组装做的非常的优秀，相对来进科技含量比较低，附加值比较低，高端的制造是日本、德国，上有我们的天然气、核心技术、铁矿石，下有品牌和渠道，所以借这个机会，我们如何应对5到10年以后的战略风险，不一定通过购并，甚至参股的形式对冲一下我们的风险，我觉得是值得考虑的机会。

所以我是比较看好金融风暴给我们中国带来的机会，也是多赢，不是抄底的概念，对我们好对他们也好。前天我在柏林参加会议的时候，德意志银行的行长还说我们非常的期望中国的股权基金参股我们的银行，他们也有这样的要求，对我们好，对他们也好。我是看好未来这种购并的发展，其实参股也是重要的一个形式，因为很多的国人顾虑，说我们中国人目前没有管理能力这个怎么办呢？你看阿布扎比做了第一的大众的股东，他没有管理大众，也没有管理奔驰，这个是我的意见和建议。

芮成钢：谢谢项院长，我想再把问题提给凯雷的杨向东先生，凯雷我们都知道是世界上最有名的也是最大的私募股权投资之一。您觉得在凯雷，不管是世界还是其他的地方的实践经验来看，凯雷是不是经常时不时的成为保护主义，或者是经济民族主义的受害者呢？

杨向东：这个我想首先要这样看，就是从中国全球并购来讲，刚才几位领导也介绍了，就是说国内这方面是正在起步阶段，我们在全球占的比例可能是1%以下，那么像欧美这些国家可能是在15%或者20%，所以我们国家的利益来讲呢，应该说凯雷并购在未来十几年有非常大的发展。

另外PE这个行业在07、08年的时候，能力占到全球并购的25%，中国占0.7%左右，PE这个行业占25%。所以我觉得PE这个行业可以在未来很长时间的一个阶段，能够帮助中国的企业更成功的作为海外收购、投资。

那么从您提到的问题就是保护主义呢，凯雷这个公司是一个非常全球化的公司，我们在全球24个国家有29个办公室，所以我们应该是在主要的经济实体都做过投资。那么作为一个比较开拓性的国际投资者呢，必然的我们做的一些项目可能在初步阶段会遇到一些挫折，你们也知道我们在国内几年以前收购“徐工”案上也遭遇到了一些挫折，但是我们想既然大的趋势是一定要这样发展的，同时我认为在收购方面走一些曲折的路不是一些坏事，也不要司空见惯，只要我们能够谦虚的学习一些东西，在未来的过程中采取一些灵活性的做法，采取一些更适合国情、实情以及这个公司本身情况的做法的话，我觉得长期下来PE也好，以及帮助国内的企业在国内的收购也好，在国外的收购也好，可以做出非常大的贡献。

所以我觉得这种民族主义要看国家的根本利益，另外我觉得可能是短期的行为，过一段时间以后大家了解国际收购了，从国家的根本利益上对待这个问题，我觉得真正能促进国际收购的礼尚往来，如果我们这边完全封闭了，但是要求海外投资完全是开放的是非常不现实的，所以作为我们的从业人，希望能够一个案子一个案子的做，能够来逐渐让民众或者社会、政府了解、支持这些事情。

芮成钢：谢谢。我们还是请蒋部长，您是咱们商务部的领导，您觉得我们应该用一种什么样的心态来看待这种彼此之间，就是民众之间说的兼并收购当中的保护主义或者是非保护主义，我们应该用什么样的心态看待它，怎么理解它？

蒋耀平：因为我刚才已经介绍了，并购实际上是在经济全球化的过程当中正常的市场行为，所以并购的过程中应该按照市场的规律，企业自己通过互相之间的优势互补形成合力。所以在并购中作为各国的政府主管部门，应该是要遵照市场规律，来引导和规范并购的行为。所以我们反对任何保护主义的行为，因为我想他是一种市场的发展趋势，是资源的最优的配置，所以我想我们是规范、引导、鼓励，按照有关的国际的通用规则来推动并购。所以我们作为商务部来说是坚决反对在并购过程中，把他形成保护主义的各种不利于全球资源优化配置的行为。所以我们想这一点不管是外资的企业并购中国的企业，还是中国的企业出去并购国外的企业，都应该按照国际的通用规则来运作，包括各级政府也应该按照WTO的规则，按照国际通用的商用规则来使优势的企业能够资源最佳配置，实现全球化的经济能够更好、更快的发展，谢谢！

芮成钢：谢谢蒋部长。接下来我想请教一下李荣融主任，刚才蒋部长也说了，无论是“走出去”还是别人“走进来”，我们都要按照市场规律办事，但是有时候我们中国企业在海外进行收购的时候经常遇到障碍，因为我们收购的都是国有企业，有一些西方别有用心的政治家，美国的国会也好，澳大利亚的国会也好，说你看这是国企在收购我们的资产和资源，中国的国企背后是中国政府，所以这个收购不是卖给中国的企业，是卖给中国的政府，这个是不符合市场规律的，因为国企的背后资金是无限的，违反了市场经济公平竞争的原则。对于他们的这种借口和理由，您会怎样说服他们，如果您是面对西方的别有用心的政客，您会用什么样的方式说服他们？

李荣融：只能说两句话，一个是他们的无知，第二就是我们也工作不利。为什么呢？因为我们国企，特别是中央企的大部分的资产已经上市，现在真正是国有独资的也就是这个集团层，比如说中石油、中海油，中海油的集团的上层他是董事长，但是他资产全部上市，如果把上市公司看成一个国有企业的话，那么美国的公司大部分是国有企业。所以这一点上我认为是一个借口，要我回答这个题目，我想应该很好的向MBA学习，如果大家有这个很好的心态的话，世界的明天应该会更精彩。因为我对NBA的体制、制度我做了一点研究，我归纳四个字：制造精彩，今天的姚明，今天的火箭，我们中国人没有说什么话，感觉他们对我们的篮球比赛做出了精彩的贡献。同样，现在我们的乒乓球，海外的一些优秀的选手也到中国来，为我们提供了更精彩的比赛。所以这一点来说，如果我们共同的想明天更精彩的话，我认为应该更宽容，而且以同样的目的来做出同样的贡献。我想这个偏见就会大大减少，无知也会努力追求有知，谢谢大家。

芮成钢：非常精彩，谢谢李主任，李主任的比喻非常有意思，用NBA来比喻，就是说其实姚明也是我们国家队的，下次他们要是对我们的某个企业收购美国企业有意见的话，我们就把姚明召回了，谢谢李主任，开个玩笑。接下来讨论的话题是兼并收购有人做过统计，说全世界来看兼并收购，不管是境内的还是境外的，失败的机率可能是70%，成功的机率可能是30%，跨国的兼并成功机率可能是20%。刚才我记得往会场走的时候注意到一个有意思的瞬间，柳传志先生往这边走，李东生先生往那边走，两位人物擦肩而过都是被媒体追踪的，而这两家企业都是“走出去”的先锋，我曾经问过李东生先生，我说您收购是失败了吗？他说是没有成功。我不知道柳传志先生您收购IBM的个人电脑这一块，从数据这一块成功了没有？您觉得怎么样形容最合适？

柳传志：联想收购IBM的目的，是想让企业的利润能够持续增长。收购以后大概的数据是这样的，并购以前我们的营业额是30亿美元，在2007年的时候是169亿美元，进入到世界500强里面去，去年是468亿美元，掉下来一些。利润状况是并购以前是1.6亿美元的税后利润，2007年，就是在金融危机以前做到4.8亿美元的净利润，去年的时候，就是今年这个时候有2亿美元左右的亏损，所谓的成功与否就是这个2亿美元的亏损我怎么亏的。

并购当中我买到了三样我们非常想要买的东西，第一就是牌子，我们成功的买了这个电脑的牌子，在谈判当中要求这个牌子永远归我们所有。这个牌子本身IBM花了十几亿美元培养了十几年，这一项是成功了。因为当时我们谈了买了这个牌子以外，我们还要买IBM的牌子买五年，陪着我们五年，五年以后我们不用了。但是现在到了第三年，IBM的牌子我们已经不用了，就光是联想的牌子依然卖的很好。牌子的重要性在我们没有并购以前真的不知道是这么厉害的。第二点就是买回了技术，大家都在做研发，我们买回了团队，买回了这个专题，而且中国的科研工作者和他们混合工作以后工作的非常好，这一点很成功，对我们还是很有帮助的。第三就是买回了国际化的管理经验，国际化的团队、国际化的商业环境，还有国际化的董事会跟管理层应该怎么相处。不说别的，就说董事会，我们以前以为像我们卖电脑的公司卖的就是电脑，那么董事会的人员重要吗？今天我们知道也非常重要，因为人家要买你的股票，你这个董事会里的人是在国际上有地位、有身份的人，人家信任你，所以这个管理层和董事会应该怎么相处，这些东西我们学习到了丰富的经验。

至于说成功与否呢，就是因为有了2个亿的亏损，怎么看这个事，我自己认为我们并购的时候有三个大的风险，第一个大的风险就是牌子是不是真的能够买到手，就是当中国企业联想并购了以后，那些客户还买不买了，这个事情我们预先做了大量的准备，所以进入以后这个问题解决的非常的好。比如准备的其中之一就是你一定要告诉人家你是一个国际化的公司，那些销售人员、采购人员等等基本上对外的界面没有办法，使得人家认为还是那样，同时IBM跟我们合作，他的2000名销售人员到他大的客户那里去跟人家介绍，说明这个是跟以前一样的，这样的话牌子立下了。

第二点是团队，这个团队能不能保持得住，因为我买的不是什么硬的东西，现在看来做的非常好，我就不多说了。第三件事是并购中最难的，就是关于管理层、最高层的文化磨合的问题，这个磨合有的时候不只是西方和东方文化的磨合，而是企业之间不同文化的磨合。为了做这个工作我们其实是做了一些准备的，我们之所以敢于并购IBM，实际上是因为在中国电脑市场上，我们和国外的企业大概竞争了将近10年左右的时间，我们逐渐占了上风，在竞争的时候，有的朋友说，我记得项院长当时说过，在中国的竞争是不是属于“残奥会”的竞争，人家派的兵到中国来不是精兵强降，所以你们占了上风，未必不是你们的真本事。其实不是，最起码在电脑行业，在中国的竞争肯定不是。因为电脑这个行业谁都知道，中国的发展太快了，因此在这个之中，我们再跟HP做的时候，我们做了很多我们认为在专业上有渗透的问题，我们才敢出去。

但是真出去了以后，谁当CEO这就是一个非常大的问题。如果以为我们懂，就让我们出去立刻就当CEO的话，当时我们认为问题可能会很大，因为国际环境都变了，国际团队变了，如果我们的CEO就是杨元庆先生，我们认为他很能干，他对这个行业了解的非常深透，但是一出去以后难免就会失败，难免就会要打败仗，如果在那种情况下，国际董事会认为，像足球教练一样，一场球踢下来就一定把他换下来，那我们的损失就大了，所以我们当时一致认为主席空着我们先当着，CEO一定要请外国先生当，请国际人士当。在这几年当中我们认真的研究学习到底有什么不同，原来定下的这个计划，就是五年，当时跟董事会谈好了，五年以后杨元庆先生上去，没想到到第四年的时候，国际金融风暴来了，来了以后这个亏损之中有很大一部分是跟金融风暴有关系的，因为我们在国外的客户都是大的客户，大客户的成本主要是不买电脑了，所以对我们的营业额有很大的影响。

另外一点我觉得跟管理层对管理的理解上还是不同的，当然我更倾向于认为杨元庆的想法是更正确的，借着这个机会就换人了。我在这个时候当董事长大家很关心，说这个老头怎么又当董事长了？其实主要的是为了让董事会更好的能够和管理层做配合，而且可能因为年龄大一点，经历多一点，董事会的其他董事可能信任的多一点。那么这种配合在新的情况下于是两种说法，一个是并购的不成功，联想就在悬崖的边上，眼看要掉下去，但是在我自己心里认为，现在是一个转折点，转折点是真的是转折点还是掉到悬崖下去，我觉得要时间考验，大概一年以后就能够很清楚的看见，我们是离悬崖越来越远了，登山登的越来越高了，还是掉到悬崖底下了，如果掉下去了就是不成功，如果上去了就是成功。此刻您问我，我心里认为肯定是成功的，谢谢。

芮成钢：谢谢柳总，我们祝您成功，祝您越来越成功。下一个问题我要提给葛斯勒先生，我们宝洁公司的。刚才我们柳传志先生很精准地描述了中国企业，非常有象征意义的兼并收购，联想收购IBM的个人电脑业务，当中的心路历程和复杂性，以及联想是怎么样做这个准备的。我们知道最近中国有一个很吸引大家眼球的并购案，就是四川的一个企业要收购美国的悍马，非常有争议。很多人说悍马是代表着落后的生产力，那么笨重、那么费油，一点不环保，不经济，通用就是因为有太多这样的车型才破产，没有能够与时俱进，甚至有人说在某种意义上代表着美国的军事主义的色彩，因为他是美国的军车，在美国曾经发起的一些有争议的战争当中使用的是这样的车。这样的一款车四川的企业收购，而且四川的这家企业不是做汽车的企业，完全没有像联想收购IBM的时候考虑的那么多，品牌、技术、整合等等等等，而且我们的经济学家算了一笔帐，收购本身才22亿美元，但是有人算了一下，因为要了解美国当地的法律环境，如果收购成功的话，每年要付给员工的养老金、保险等等，公司加起来一年就是四亿美金，这样的收购我不知道您怎么评价？另外我知道宝洁在收购吉列，宝洁也是做了很多的工作，在收购吉列的过程当中有过非常多的心得，能不能跟我们分享一下？谢谢。

葛斯勒：谢谢给我这样的机会和大家分享我的看法。首先我想说的是并购的问题并不是说他们政策上是否正确，或者说是好还是坏，毫无疑问，并购在现在全球来说扮演了越来越重要的作用，他们能够推动创新，能够提升企业的生产力和竞争力。更重要的一个问题是我们如何正确的来进行并购，在最大程度上创造价值，也就是说1+1不一定等于2。这一点上我们差不多进行了15次的并购，我们有一些成功的，也有一些不是十分的成功。所以我想跟大家分享其中的一些成功的经验。

在05年的时候，我们收购了吉列公司，吉列公司曾经是在消费产品方面非常有名的一家企业，他也是在金霸王电池生产上是全球领先的，排名第一的。他同时也是OB牙刷品牌最大的生产商，所以我们认为通过这一个收购，我们得到了一个非常好的机会，能够把最好的公司之间进行强强联手，给全球提供最好的产品和品牌。我们的文化应该说和这家公司相对来说比较类似，我们各自的核心业务的能力也是相互的互补的。我们对于创新的理解也是类似的。而且两家公司应该说是互补的非常好，PNG或者宝洁是在家用消费品方面做的比较多，尤其是妇女的消费品提供方面做的比较强，而吉列是对男士用品这方面提供的比较强，所以我们的这种并购并不是说在已有的产品增加我们的市场份额，而是在更多的产品内获得我们的市场份额。

当然了，我们在这方面有一些成功，也有一些这方面的案例，比如说有一些专家认为我们这次并购可能是在这个行业最成功的一次了，我知道我们通过这种合并或者兼并，使得我们的成本大大下降了，而我们的收入的联合增效又有大大的提高，所以这些对于我们雇员的影响应该说也是非常令人吃惊的低，我们在这方面损失的雇员是非常少的。为什么我们能够做到这一点呢？我想这个交易整个差不多是花了570亿的美元，我觉得首先对于这样的并购的话，并不应该认为是一家公司征服了另一家公司，我们最开始的想法是我们有两个非常重要的原则，也就是说成立一个最佳的团队，也就是说把两家公司的团队进行很好的合并。

第二就是把我们最好的一些实践做法应用到我们新的公司当中。所以对于所有的并购公司当中，我们对于吉列公司所有的重要岗位的人的能力进行一个评估，然后和我们自己公司同样岗位的人进行评估，来看谁更适合新公司的岗位的工作。说到最佳实践呢，在来自外部的咨询公司的帮助之下，我们也做了一个非常全面的分析和评估，看看具体的操作或者实践哪个是更有效的，包括供应链的管理、保证、实践等等。我们在两个公司之间选择了更优的实践。

第三点使得我们能够取得并购成功的原因是我们成立了一个非常高层的，由一个副董事长负责的并购团队，这个团队的人员他们都有类似并购案例的经验。有一些人甚至还有一些失败案例的经验，这样的话我们就可以以此为鉴，在我们这次的合并当中利用我们成功的经验。

第四点是我们考虑到我们两家公司的规模，我们要确保对整个监管层面有足够的考量或者说关注，也就是说我们的这种兼并符合相关的法律法规的要求、监管的要求。最后当然也并不是不重要的一点，就是像这样的一些大的并购案例当中，我们很容易使得我们重点关注的脱离我们核心竞争力的这些业务。那么我们其实当时并没有迷失对于这个核心业务的关注，那么这五点我认为是我们取得成功并购的五大原因。

芮成钢：谢谢葛斯勒先生！我们继续关于跨国并购的经验教训的讨论，刚才我们提到中旅和力拓没有成功，其实成功的案例也很多，五矿就成功了，前两天国开行的行长到我们的演播室跟我们说，你看我们国开行跟巴西、委内瑞拉等等，几百亿美金换来了石油，给中国拿来了很多的石油的供应，还是事在人为，很多事情也可以做成。比如今天提到的华菱钢铁，也是以12.78亿奥园收购了FM澳大利亚第三大铁矿石的供应商17.34%的股权。有意思的事情就是因为四年前，当时世界最大的钢铁集团米塔尔，当时是以3.38亿美元收购了华菱管线36.67%股权的收购，我记得四年前的时候，当然四年前的时候跟2009年的中国可能不一样，那个时候我记得当时的收购在国内好像是骂声一片，好像当时成了行业“公敌”，觉得好像出卖了很重要的资源，最近的一次收购好像成为了行业的标杆了，为什么四年的时间您就从行业的“公敌”变成了行业的标杆，在这个过程当中您有什么心得和体会，在和米塔尔对接的过程当中，有没有刚才柳总提到的那些水土不服啊、嫁接这样的细节？

李效伟：四年前米塔尔和华菱钢铁投资，当时业内反对的比较多，说华菱是“引狼入室”，那么华菱为什么要干这样的事呢？这是一种战略选择，因为华菱是湖南的一个钢铁企业，湖南是缺煤少矿，地处中部，搞钢铁先天不足，那么你还要搞钢铁，因为我六万职工，四万离退休的，加起来十万人还要活，还要发展，就有一个战略如何定的问题，我们选择走高端路线精品战略，就需要引进战略投资者，那么阿塞落米塔尔是我们最佳的选择，是一个技术支撑，对于我应该说起到了这个作用，对于整个钢铁工业也填补了很多空白，比如说我们最开始搞F4的造船板，就是中国第一家，现在第三代汽车版，第二代曲线规划都是填补空白的，对整个中国钢铁工业的技术进步应该也是有好处的。

这些事被实践证明了的是好事，因此大家现在都说好了，不再是“公敌”了。那么FMG这个事也是一种战略选择，湖南缺煤少矿，我们要有一个稳定的资源，所以这是我们的一种选择，FMG这个事对于我们来讲主要是三条意义，第一我有了原料基地，第二我们是价值投资，应该说我们这个投资从现在来看一直是高位运行，最高的时候我赚了70亿，应该说这个价值投资非常好，那么第三应该说是重点，就是我对行业，对钢铁产业的贡献。

中国钢铁工业5亿吨钢，4亿吨的铁矿石进口量，依存度大，那么我们每次谈判都是处于不利的地位，连续五年涨价。去年一年我们因为涨价损失了173亿美金，等于一个钢铁行业一年的利润，130亿。为什么这样？就是因为钢铁工业结构不合理，结构不合理集中度不高，有一大帮中小企业一谈判的时候就在那进口矿。还有一个就是在上游布局，为什么日本人每次中间做一次打一次联手？因为他上游布了局。我们在上游布局，对于钢铁工业解决了一定的资源问题，同时也解决了谈判的话语权的问题，我们可以处于主动地位。

那么今年现在是僵局，下一步应该就打破这个僵局，谁做了贡献？华菱做了贡献。我就说这些。

芮成钢：周省长，刚才我们说到这个过程，从华菱是从行业“公敌”到行业标杆的转变，如果简单的来看，是因为原来把自己卖给别人了，现在成为行业标杆是因为买了别人了，这种简单的情绪判断，是不是用李荣融主任的话来说，是不是也是一种无知的表现？

周强：对华菱钢铁公司评价的转变，最终还是市场说明了一切。五年前华菱选择米塔尔的合作，大家认为是“引狼入室”，没有看到给中国钢铁行业，给湖南经济发展带来的积极影响。那么经过这五年的市场的检验，大家看清楚了这一点，所以看法发生了变化。那么五年后在全球金融危机的背景下，华菱钢铁公司通过股权投资，收购澳大利亚FMG17.34%的股权，这样的一种背景下，大家对这种股权投资的看法，应该说更加接近市场，更加接近对真实的评价，而少了一些情绪的判断。这里我特别要强调一句，进行国际并购对我们华菱集团来讲，最重要的是要明确自己的定位和目标，评估市场风险。

市场风险的评估当中还有一个非常重要的方面，就是刚才有一个嘉宾提到的，就是一个国家的法律的规定。如果不了解一个国家的法律规定，会带来很多的问题，一个是很可能这种并购不会成功，还有一个风险就是巨大的财务风险。比如说有一些国家关于职工的保险法律规定非常的严格，就刚才谈到的并购可能价格不多，但是职工社会保险的费用巨大，因此对于并购的评估，要有法律的因素在里面。对于政策来讲，主要是积极引导、支持，企业通过市场行为来开展国际并购。谢谢大家。

芮成钢：谢谢，其实在企业的并购的过程当中，整合的过程当中有这种银行也好，或者是金融机构也好，或者是咨询机构也好，有这些其他的职能帮助中国企业支招，帮助也会非常的大。我记得今年年初的时候达沃斯黑石基金董事长就跟我说，他说虽然我们压力很大，因为中投的投资压力很大，但是他说其实我们中国企业“走出去”，如果很多时候跟黑石合作的话，利用黑石在美国的诚信度也好，影响力也好，可能做起来更容易。

接下来我想把话题引到这个方面，首先我想请施先生，我知道德勤在“走出去”的过程当中做了很深入的判断，刚才听了这么多中国的领导、中国的企业家、中国的学者在这方面的心得之后，您能不能结合德勤的实践，给我们讲一讲德勤的酸甜苦辣和特别注意的地方？

施能自：大家都谈到了一些并购方面的方向和战略目标，很多我们是希望上下游的整合，区域上整合，或者是技术上我们能够更好的快速的拿到一些比较好的技术。非常重要的是希望通过并购之后，我们能够做到资产的增大，收入的增大，或者是利润的增大，达到可持续的盈利增长都是大家希望的。

价值来说，从财务的有形的价值，有一些是非财务的有形价值，是无形价值。这部分我们做了一些调查，关于中国企业“走出去”，或者是跨国企业的部分在“走出去”的过程当中到底是不是再创造价值？我们发现在做调研的时候，有45%认为并没有真正的创造价值，甚至是有价值的流失，有34%是认为有小量的价值的创造，只有21%是创造了最大价值。

这里面我们再看细一点到底里面有什么问题，差不多大家看到并购的数，有60%是可以定为失败的，这里面来说有两个条件，一个当然是并购的时候到底我们的交易准备充不充分，这里面我们发现有18%的一些企业里面是因为选错了对象，另外一方面就是对对象了解的不太清楚，第三个部分是对环境的变化大一点，超过20%都是这里面的问题。

还有一点，就是整合的资金差比较大，可以看到其实整合成不成功，刚才我们看到企业领导来说，很多时候都是在最后看到领导力还有人为的因素和文化的因素比较大一点。那么我们发觉到我们在做一个调研的时候，发现很多的管理层认为整合的重点是在于三个重要点，一个是价值观，第二个是组织管控方式怎么做，第三点就是决策机制快不快速，55%认为这样是非常重要的。

在理念来说，关于文化方面很特别的，我们发现有55%是一个所谓的融合式，取长补短，两个企业并购，并购方和被并购方，大家就是取长补短的，55%认为是融合式，但是实际上最后的结果是只有30%做到了。另外我们发现有30%认为是用并购方的文化推动被并购方，最后是60%是用这种方法做的。今天整个的并购上是没有所谓的我们中国希望和谐，但是最后其实这个和谐不一定是最好的方式，而是怎么样从和谐过度一个方式，使大家能够更好的去理解谅解，执行力更强一点，特别是在管理层方面是一个注重点。员工方面最关心的是创新，长短期利益上的平衡型，最重要的质量和效率一致性。

其实我们分析了很多企业的情况之后，我自己认为目前中国的企业在“走出去”的时候，在做审慎调查的时候，必须在并购前的一些技术上和程序上，其实标准都是很接近的。但是有一点我分享一下我的观察，有五个点，我认为我们中国的企业或者是跨国公司在并购的时候，可能是要非常关注或者是比较细一点的：

第一点，在并购前我们一般做很多审慎调查，有一个我们没有做到或者是做的很少，就是能力资源的调查和文化的审计。我们都知道文化的问题，但是我们需要能够更好的去规划好。

第二点，压力测试在整个的不同的场景，或者是并购的问题，包括政府的问题上我们怎么做压力测试，来看看这些问题。

第三点，我们要有一个详细的整合的计划，来更好的去在交易完成之前搞好。

第四点，要认清文化整合观怎样帮助企业做好。

最后一点，我们怎么样提早，越早越好，还有频繁的沟通方向，包括所有的利益相关者，包括投资者和媒体。比如有一家企业第一个礼拜管理层就是见了60%的员工，第一个180天开15000场的员工会议，我想这个方面我们看，如果在未来要发展我们中国企业“走出去”或者是并购上，这些是非常关键的关键，谢谢。

芮成钢：谢谢德勤的施能自先生，接下来请葛斯勒先生和杨向东先生很快的对他的评论做一个补充。

葛斯勒：我完全同意他的观点，我觉得审慎调查不仅仅对商业案例有很大的价值，而且对于文化和价值观这方面的分析和评估也是非常重要的。也就是说我同意刚才德勤同事提出的所有的五个观点，我想我能够提出的建议就是说当我们在考量一个并购案例的时候，在宝洁公司，我们有时候会发现，不知道到底谁是最后的决策者，这是很危险的，因此我们设立了一个模型，首先是一个项目管理者，第二个是审批的负责人，也就是确立一些重要的决策者。C是贡献者，就是说谁要做出一定的贡献，做出一些高质量的决定。E是到底谁是最终的执行者，所谓的PACE的模式是非常实用的，在我们公司的并购当中也是起着非常重要的作用。到底谁做什么样的工作，这个是很重要的。

杨向东：我想也是根据我们的经验补充几点，如果看并购基本上是三个简单的过程，一个是寻找目标，另外一个是完成交易，更主要的是交易以后公司的管理。从我们的角度来讲，我们在国内也投了一些企业，包括一些民营企业，在座的很多大型国有企业，有很多的资源有很多能力，做的非常的成功。但是中国这么一大批中小企业没有这么多的资源，怎么能够通过海外并购发展自己的业务？我想从我们的经验，比如我们在国内投了一个江苏盛奥，做反腐剂的公司，是非常大的公司。但是他和美国欧洲的主要竞争对手呢，由于汽车业的不景气，有很多的财务困难，所以创造了一个机会就是他可以收购。那么我们跟他们合作的方式就是首先，比如欧洲有一个公司，他可能制定了一个收购的目标，我们分析这个行业比较简单，这些几家公司是比较合适的目标。那么我们用欧洲管理队伍的人，也是跟公司接触，跟管理层接触，帮助公司做一个判断。

下一步就是交易过程，不管是价格也好，或者是整个分析收购的复杂性等等一系列的东西，这个方面应该说是像凯雷这种PE公司是非常有经验的，相对来说国内的中小企业是没有经验的。我觉得更富有挑战性的就是管理的问题，就是我们收了以后怎么管。根据我们的经验，我有一些比较具体的，尤其是对中小企业可能是有帮助的一些建议吧。我觉得首先你在公司内部，如果你跟这个PE合作，我觉得是一个非常好的方式，如果你没有PE合作呢，我觉得首先在你的董事会上应该有一两个董事是有过收购经验的，最好是有海外收购经验的。因为通过这些人可以真正的在需要决策的时候帮助CEO或者老板把一些重要的问题想开了。另外中介公司对你的公司不是很了解，同时中介公司也是要有提成的。我觉得你最好是收一个公司的管理层非常好的，不要是你觉得你可以把这个公司有一个怎么样的提高，我觉得这个在短期之内是不现实的。

芮成钢：谢谢，非常精彩。我们接下来因为时间的关系，我们不得不进入下一个环节，进入我们的问答环节，首先有请商务部研究院的蒋恒女士，代表我们大家和台上的嘉宾做一个互动。

蒋恒：首先我代表主办单位和参会代表，感谢台上的各位官员、学者还有企业的嘉宾，在这样的一个关键时刻为我们在危机中带来一个发展契机的曙光，贡献智慧，同时带来信心。

另外作为一名中国的公民，我在这里想补充一点，除了台上的各位嘉宾所代表的利益相关者之外，我想在并购当中，特别是跨国并购当中还有一个非常重要的利益相关者就是公众。在汇源果汁的老总朱先生有一个名言养企业要像养儿子一样养，卖企业像猪一样卖。卖企业是一个生意行为，不涉及情感的问题。但是现实当中，而且是非常重要的现实，就是公众的情绪，民族情绪其实很大的程度上影响着政府对并购的审批过程，又进而影响到企业的正常经营，这个现象应该说在国内外都存在。国外我就不说了，在国内我们是在08年的时候，被媒体骂的最厉害的20几个，被指称为是威胁国家安全、产业安全、经济安全的案例进行了系统的调研，当中就涉及杨总所代表的凯雷公司并购“徐工”的案例，还有安赛乐米塔尔并购李总所代表的华菱管线的案例，我们调研的最终的结果是其实这20多个案例当中，没有一个案例是真正涉及到安全问题的，那真正的媒体的炒作的背后真正的驱动其实是试图迎合民众的情绪，民族的意识。而这些民族的情绪当中，有很大一部分是非理性的，甚至有一些民族情绪被包括了竞争对手在内的这样的利益相关方所利用而进行的一些“黑箱操作”，我现在提出这样的问题，我们的政府部门怎么样来应对和考虑，特别是在并购案的审批过程当中，怎么样来评估和考虑民众的情绪，怎么样顾及民意，是更多的顾及民意，还是从专业的角度冷静的判断，这个问题想提给我们敬爱的蒋部长，因为汇源果汁当时就是可乐并购汇源的审批过程当中，商务部的网站上80%到90%的网友投的是反对票，然后审批的一个结果我们发现也是整个案子“流产”了，我想问蒋部长，民众的反对意见和最终的审批结果之间有没有某种程度的影响？谢谢蒋部长。

蒋耀平：因为前面的各位专家对这个问题进行了充分的讨论，关于并购我刚才已经谈了，我们要统一一点，就是并购是一个市场行为，随着全球化经济的发展，资源的优化配置跨过了国界进行配置，使资源最优化，所以作为各个管理部门，政府应该遵照市场规律来进行监管，这个就一个就是要尊重市场规律，刚才大家说的，不管是企业的并购，可能是1+1不是等于2，可能等于3、等于4。使企业的效益最大化，更好的服务于社会，这是作为企业单独来看的。

但是第二点我们要看的，企业是社会经济的一个细胞，他不是孤立的，不是独立的，所以他的并购行为必然会影响到其他行业内的企业，会影响到公众的利益。作为政府就应该站在公众、站在行业的高度，站在国家的高度来对这个并购行为进行监管和规范，但是必须是依法行政，所以商务部是完全按照法律的要求，对并购按进行审议的。当然，中间会听取公众的意见，会听取行业企业的意见，也会听取并购双方的意见。最后是根据法律授予我们的权利进行行政。所以你说公众意见听不听？听。企业意见听不听？听。行业意见听不听？我们都听，但是最后的判别是依法行政。我想这个是我们这里边怎么处理公众意见，并购双方的意见，以及行业的意见，我想这个是最终的来促使这个意见是按照法律来做的。

所以在我们2004年到2008年我们审批的4883个项目，都是依法行政，符合法律规定的我们审批通过，没有符合规定的，我们按照规定来进行处置。我想这个也是正常的，因为并购案刚才我听专家说了，有60%是不成功的，所以我们政府在评判的过程当中也有成功的，也有不批的，我想这个是依法的。当然要考虑到公众利益，考虑到企业利益，也考虑到行业利益，所以政府是真正代表了整个社会的各方面的利益。我想金融危机就说明了一个问题，在保证企业有效的配置资源，创造企业最大价值的同时，要充分注意社会的价值。不能光为了有企业价值来损害社会公众的价值。

我想金融危机由于监管不到位，就造成了全球经济出现了目前的这种状况，所以更说明并购我们要积极支持，来优化资源配合，但是要保证不损害全社会的利益。我谈的是两方面看，不能是一方面看。所以我想至于具体的案例，我想我们处理得4000多个案例，已经充分说明中国的政府是严格依法行政，特别是在当时金融危机的情况下，我们是反对任何贸易保护主义的，这个是从我们应对金融危机，从国家领导人到我们企业，到我们社会公众各种行为已经说明了。所以我想对这个问题呢，我想大家可以通过事实来说明，我就答复这些，不一定答复得对，谢谢大家。

芮成钢：谢谢，非常精彩的问题，也是非常精彩的回答。其实我们自己也是媒体人，我特别想说的也是我们媒体人真的是有的时候在关键时候不能煽风点火，不能因为我们自己的信息不对称，或者用李荣融主任的话来说，不能用我们自己的无知绑架公众的舆论，公众的舆论可能又会绑架一些非常优秀的决定。而且又是互联网上的很多舆论未必代表很多大众，叫得最凶的人，说得最多的人，未必代表中国大多数的民众。