“可持续性和企业竞争力”分论坛实录

主持人：一桥大学国际企业战略研究生院教授：Yoko Ishikura

Yoko Ishikura：

女士们、先生们下午好，欢迎大家参加这次可持续竞争力的会议，我是一桥大学国际企业战略的教授，欢迎你们参加这次论坛，因为这场论坛是第二天会议的最后一场，连续两天参加会议是很难的，过去两天中谈到了可持续发展和竞争力，但我希望在座专家的讨论更有趣、更富有启发性。首先介绍一下在座几位嘉宾：

Dov Seidman，他是美国LRN公司创始人及首席执行官；

马克·福斯特，埃森哲咨询公司商业咨询和整合营销集团首席执行官。

Klaus Kleinfeld，美铝公司CEO。

Eckhard Cordes，德国麦德龙集团董事长兼首席执行官，同时也是2010年新领军者年会导师。

可持续性竞争力，什么意思呢？我们谈到了很多可持续性及竞争力的问题，你可能有数不清的关于这方面的定义，但我们要做的事将会从不同角度看一看持续性和竞争力的真正定义。从Seidman开始谈一下可持续性的新框架。

Dov Seidman：

好的，非常感谢诸位，谈到可持续性，我想世界经济论坛中大概有十次会议都谈到了“持续性”（的问题），想一想经济增长和可持续性繁荣及人类发展之间的关系，我们必须把思维往后退一步，更深地考虑可持续性究竟是什么。

你们知道HP吗？可能你们会想到8月CEO的问题，我谈的是4月份HP成为200个公司中在环境和可持续性项目中最优之一，4月份他们进行了内部资源调查，大概三分之二HP的员工很愿意在找到新工作后离开这家公司，谈到可持续性，HP是一个标识，现在它受到了威胁，不是（来自）外部，而是在4月他们得奖之后所面临的威胁，员工想要（离职）。

我们并不是从可持续性和可比竞争性来谈持续性，而是“可持续性竞争力”，“可持续性”是错误的，它应该是一个形容词，比如可持续性的劳资关系，如果这样考虑就能回到我们真正要谈的问题，但如果谈这个问题我们必须要想一想可持续性竞争优势的内容是什么，我们的危机比以前更多，这个竞争优势，它的性质究竟是什么？新创业者的策略是什么，你如何扩大你的企业规模？

AIG在这方面的力量为零，它是一个有信用的公司，但它也需要被拯救。因此我们不得不问许多问题，你的资产负债表上还有多少钱，有多少可持续性，我们如何和社会、人们取得联系，我们如何为了客户的最佳利益而行事。可持续性因为太重要了而失败，以至于我们必须要共同努力来探讨可持续性（的问题）。

我的领导问，我和我的客户是什么样的可持续？公司和客户如何做到可持续？不光是价格，它应该超越价格，也许是一个忠诚的传统，忠诚性，因此我们面临了一个新的现实，它把竞争优势变成了可持续的，以至于失败了。

世界是平的，但另一方面它又是相互联系的，相互联系有几个后果，我们要庆祝产品的创新和技术的发展，不管它给我们带来什么样的竞争优势。透明度也是另外一方面，我们没什么可躲藏的，为了进一步显示我们没什么可隐藏的，必须要有透明度，在透明的情况下学会端正。

第三，是不是只要有人付更高的工资员工就会离开，谁付更高的价就转行到谁那里，这是不是和可持续相关？我们做业务是每单每单的做还是想得更深？每个人都在寻求一个新的来源，寻求新的、更深的关系，在这个世界上，相互联系是非常重要的，一定程度上的相互联系导致了道德、职业相互依存的变化，我的问题就是你的问题，你的问题也是我的问题，你的水是我将来要喝的水。戴维说过，随着人们的想象力，距离已经变得很近了。因为你是社会中的一部分，和别人相互关联，因此也是相互依存的。

我相信竞争优势的性质就是你可能会失败于一段关系、失败于一个想法或一个行为，确实，我们进入到了一个行为时代，行为很重要，但现在比以前更为重要。FaceBook大概有5亿（用户），但他们的行为和他们（现实中的）行为可以是不同的，我可以根据任何情况来确定我的行为，短期内我会最大程度扩大我的可持续性，使我必须要考虑得很长远，我需要考虑我和你的关系，我和社会、和关系、和未来、和子孙后代的关系，可持续的价值也是人类的价值，比如透明度、真理、诚实、公平，这些价值使得我们人类之间要建立更深的关系。

我们的社会处于商业为中心的时代，因此有商业的职责，它既推动价值的上升，同时也促进我们未来长期的行为，思科、戴尔等公司和公司之间相互联系，我们希望你们能联系，因为我们为了某一个价值而努力，而我们共同努力的事情就是如何在服务中挣钱，我们为你们提供服务价值，这些成为了我们之间关系的基础。

现在我们得到的一个关键教训是，在一个相互关联的世界里我们是不能实现相互联系的，唯一实现相连的是我们的CEO，他会带来一种文化，把承诺和价值观在个人行为中体现出来，可持续性是人类行为的平台，是一种关系来源，同时也是一种增长的策略，称之为“策略”的东西就必须要有承诺，比如承诺五年后的期限。

关于这个问题我们可以讨论许多，重新定义可持续的文化等，我们可以加很多名词，我想最大的影响就是治理一个国家、一个社会、一个公司，从实现一个目标变为实现一种文化，有500页纸的规章制度，他们还说缺乏内部控制。我们到纳萨（音）去一看，你们要有的都有了，但你们缺少一种文化，想法就是你们缺少一个新的窗口来看看人类之间的关系，实现21世纪的应用软件，使得人类处在一种相互连接的关系中，管理的人做好管理，领导者领着大家走上征途，如果这番话大家同意，我们就可以不用“可持续性”，而是用“可持续地”一词来代替它，这使得我们可以通过一个新的来源来创造一种新的思想。

谢谢。

Yoko Ishikura：

这是另外一种看“可持续性”的方式，即使“可持续性”在过去几天里广泛使用，如大家所见，这次会议的分主题就是超越绿色目标，所以我们不仅仅要讨论绿色，还要讨论哲学和伦理的问题，如何可持续发展。

现在我想请Klaus和我们分享你的经验，在Dov的基础上从领导的角度分享一下。

Klaus Kleinfeld：

谢谢。这个词可能对不同的人有不同的意义，现在我想先说一下产品，非常幸运的是现在我们有一种神奇的元素——铝，它非常轻非常强，而且可以循环再利用，全球75%的铝业都可以循环再利用，我们给客户轻而强的产品。

看一下中国的例子，优通（音）是一个很大的制造卡车、客车的公司，我们给他们铝，让他们生产的车可以减少20%的重量，还可以减少二氧化碳的排放。另外铝生产是能源密集型产业，自1990年到去年，我们减少了30%的温室气体排放，同时产量翻番，所以（使用铝可以达到）30%的减排，产量也翻番了，未来十年我们会进一步减少温室气体排放量达到33%，我们也想向自己显示一下，也想向人们显示一下。

从今年开始，我们要减少温室气体的（碳）足迹，第一个小方面就是安全，我们不希望工人受伤，所以在“可持续性”一词被发明之前有一些业内、业外领导者使用了“安全”一词，它给了我们一个很好的例子，在煤矿设施（场所）工作，如果是在我们这里工作，会比在一般的美国工厂里工作安全四倍，这是我们非常引以为豪的。

再看一下社区，我们和巴西政府也有关系，我们有非常关注可持续性的声誉，化合物工厂是非常需要这种声誉的，我们会和社区合作一起做这项工作，使社区去表达他们的诉求，在Rugi（音）这个地方，会有一个普吉提瓦（音）议程，这是几个社区的发展议程，比如要建立他们的教育体系，比如我们建了两个学校、两个培训中心、两个医院，还扩展了一个医院，不是为我们的员工，而是为当地人民所加的医院，另外我们还在这个医院里提供了第一个CT设备，那边也是有卫星的，我们可以采用电子医疗（的方式治疗），非常专业，通过电子的手段来做诊断。

还有捕鱼业和养鸡，听起来（做鸡圈）不是什么大问题，但对于我这样一个CEO来说，我常常听说鸡的屠宰场没有被及时建立起来，因为常常听到这个问题，所以我想这个问题还是蛮重要的。

最后一点，从政策层面来看这是一个很复杂的问题，非常骄傲的是，（关注）气侯变化在美国还不流行时我们就最早地开始致力于减少碳排放了，为什么这么做？因为这与竞争力有直接联系，让我们在客户那里更有竞争力，更加可循环。

为什么年轻人想要加入我们公司呢？在互联网上我们看到他们说“我们看到你们做了一些什么，我觉得你们做的是对的，你们的价值观是对的，所以这是我要来的（原因）。”

再看一下可持续性，你的员工们非常骄傲，这就可以来赢得一些项目，当我提到亚马逊的时候（是这样），跟冰岛也是同样的，为什么我们选择为冰岛政府做这个项目呢？因为他们在寻找一个公司，而这个公司需要有好的贸易价值。大概一年以前我们选择现在在建立一个在阿拉伯最大的铝厂，他们也是支持的，这些都是很好的例子。对我们来说，可持续性和竞争力是齐头并进的。

Yoko Ishikura：

非常感谢你给我们提到的项目和想法，我想问的是，工人的行动有没有改变？你如何引导这些工人做工作？

现在我们来看看Eckhard有什么要说的？

Eckhard Cordes：

我来自一个零售业公司，但这也是一切的开始，我们开始做温室气体减排，也建立了一个清晰的目标，结果和你刚才说的类似，我们开始认识到了可持续性，可持续性远远不止于绿色减排的工作，我想举个例子，要建立一个可持续的关系，我们怎么做呢？先举个例子，我们和供货商建立可持续的关系，特别是在新兴国家，当谈到我们的食品和蔬菜产品，比如在中国和越南，我们选择农民供应商，然后对他们进行培训。

比如在印度，40%的鱼都是新鲜产品，在货架上的时间不会超过一天，我们培训了他们对于船的卫生标准，这当然对我们公司自己有好处，因为我们对产品有一些质量控制，但同时我们也对他们进行了培训，使他们变成更好的供应商。显然从长期来看，这会是一个可持续的关系。

同样，对于我们的人力资源政策来说也是这样，特别是在东欧国家，比如俄罗斯，那些国家并没有像德国这样的职业培训，我们就开始对员工进行这样的培训，所以这个系统里有了一个镜面效应。这当然对我们是有好处的，因为我们有更加有资格胜任（工作）的员工，这也帮助我们的员工具备了更多技能，所以我们建立了一个可持续的关系，因为我们所培训的人常常会一直在我们这里工作。

我想说的重要一点是我们要可持续地发展，我们希望公司里每个人都知道老板是支持这一点的。去年我亲自主持了一个“可持续性委员会”，我要求大家都积极参与，包括我们的供应商，刚才我们也讲了温室气体减排，还有人力资源政策，所以这是一套综合的方法。

最后，不要把可持续性和企业公民混为一谈，这些政策行为要是长期的，当然了，我可以举很多例子来说明，尤尼都（音）选择我们为发展中国家供应商和农民培训，我们在埃及做这项工作，目前这项工作也开始准备在印度实施，我想这应该得到政府有关方面的强烈支持。

Yoko Ishikura：

你所说的反映了绿色之外的事情，还提到了企业领导人应该做的事情。马克·福斯特，你的公司对全球CEO进行了调研，这个结果是否反映了刚才诸位谈到的问题，或者你为“可持续性”有更广泛的定义？

马克·福斯特：

一个好消息，我们的调研是联合国在全球所进行的调研，对一千多个CEO进行了专访，我有很多采访稿，讨论的关键点是对可持续性的延伸，待会儿会来谈这个问题，而延伸的意义正是这次调研得出的结果。

这个研究在实施时比较有意思，“可持续性”的主题在经济下降之后到哪儿去了？或者说在哥本哈根会议后它去了哪儿？是否感觉它已经从我们的议程上剔除了？但我们讨论后（得到了）一个很积极的结果，80%的CEO说，经济下降使得这个话题更为重要了。93%的人人（“可持续性”）对他们商业的成功是非常重要的，现在关键在于如何把这个理念纳入到他们的机构之中去，他们说的和在座诸位所说的相呼应，包括劳工权益、教育、营业许可等，2%的人强调，教育是非常重要的内容；60%的人（关注）气侯变化，比如全球资源的使用等。

具体来说，关于这个问题的一个定义就是信任，劳资关系、客户关系以及和投资界的关系，这一点比以前更为重要了。

从这个例子可以看到，信任和所有这些都是相互关联的，讨论中还出现了其它的问题，这个题目我们谈了很多，现在该实施了，当然了，现在的世界非常复杂，有些人认为要在他们企业间植入一种关系程序，把这种生态系统纳入到他们的机构中，先看一看优先的重点，从中长期的资产负债表（来看），我们现在生活在低增长的世界中，有着长期的增长任务以及目前面临的一些压力和矛盾，但更重要的是“行为”一词，我们要如何改变自己的思维及行为常态，这是一个长期的工作，涉及所有领域。

然后就是我的客户是怎么想的，一方面他们说我们需要你推动力量朝着这条路继续走下去，我们许多组织行动都是围绕这个目标进行的，投资界可以说面临着最大的挑战，但他们并不认为“可持续性”的价值不如其它因素那么重要。在这里和大家分享我对调查的感觉。

谢谢。

Yoko Ishikura：

刚才他和我们分享了调查的结果，公司广泛对于“可持续性”有着共同的认识，但如何做客户要求我们做的事，特别是界有什么反应，两位CEO，你觉得他们的表达正确吗？还是需要修正？

Dov Seidman：

这是一个非常清楚的历程，我们生活的历程也是这样，总是在面对变化，刚才你谈到了，信任是基础，信任有价值，还有治理和文化之间的区别。

如果你认为信任的价值是很重要的，还是你值得别人信任，这就是可持续性的价值，50%对50%，亚里士多德说过，“我信任你，风险在我身上”，因此我们需要（采取）一些制约机制，（在座的）供应商（中认为）需要进步的请举手；认为需要改进的请举手；如果需要借10块钱进行创新，这时你如何创新呢？所以我们要对待信任的风险，我们并不要求员工连续进步，只是要求他们要有想象力、有创新能力、要有想法和重视关系，我们只是在强调人力的经验，唯一能（达到这种效果的方法）就是要创造一种充满信任的文化。

我在拉斯维加斯坐飞机时机长对我说，我们做了一个研究，在你下飞机之前，如果你离开赌桌而不付钱，他们肯定会按住你，在飞机上他们本来可以做自己的一些工作让自己的飞机比别人更早地到达机场。如果我们创造一种充分信任的环境，让员工之间相互信任，并且能共同旅游，那么一定会达到很好的结果。

Yoko Ishikura：

非常感谢。我想再说一点，我们有许多的领导人对公司来说，一些新兴市场经济的公司已经变成全的公司了，对他们的CEO我们有什么样的建议呢？确保他们可持续性的优势，是通过这种扩大的概念来实现的，不光是绿色或是碳足迹。

Eckhard Cordes：

说一个忠告或者建议，我不想粗鲁或不客气，你想要做的事我认为要有合适的措施、要有职业的道德，但除此之外必须要了解你客户的行为和压力，除非你这样做，否则你的措施是不对的，在那些研究里，麦肯锡所做的研究就证明了这一点：

有一个两三年前做的研究，那些有更高教育水平的人可能不会去买零售商的东西，而对于环境保护意识不是很强，或没有可持续政策公司的产品，我认为在某种程度上你被迫要做一些事情，但还是不够的，因此你必须把这种理念植入到你的机构之中，这就是我的建议。它是两方面的，你必须理解你要做什么，这样可以更有竞争力；然后就是实施它，把它植入到你团队的DNA之中去。

昨天还是前天，道琼斯说了它的可持续性指数，对这一点我也无所谓，但它和公司是有积极关联的，在这样的情况下你会得到多赢的情况，公司取得了进步。

总结来说有两个信息：一，你要了解市场的环境，知道客户的需求，但这还不够，还需在全公司范围内了解这一点。

Klaus Kleinfeld：

对一个新的公司来说你有很多榜样可以学习，可以学好的东西，也可以学人家的教训。

第二，不管你学到什么，必须真正地对你的业务、你的公司所所偿，如果只是一个外表看上去好但不好用的东西，也许它的可持续性就会比较短，因此你要树立的东西应该是长期的、真实的，否则你不会取得任何进展。还有很多其它方面，当然这取决于你是哪个行业，在什么样的公司，比如星期天在纽约，来自甘纳（音）的人对微型贷款的工作，这对于小公司来说是非常好的。

马克·福斯特：

我想关于新领军者年会和调查的好处是，即使这个区域98%的公司都觉得可持续性对于他们的业务来说是核心，一时的开始对于新的领军者来说，起点是比较靠后的，我们要从长期来看，理解什么是对的，回到刚才Dov所说的，关于规则、原则，你觉得对于CEO来说，原则是非常重要的。

Yoko Ishikura：

现在还有10分钟时间，就让大家问问题吧，请您提一下您的名字，再说一下问题想问谁。

听众提问：

我来自津巴布韦，我想信息非常清楚，可持续性是一个至关重要的战略，那么我们就要看另外一个问题了：作为一个公司、一个国家，如何去保持可持续性呢？我们是不是要让政府、人民、社区都加入进来？

是不是要让别人也发挥领导的作用？我们如何确保自己是工作中的一部分，如何去建立我们对失败的容忍力。

Yoko Ishikura：

这好象是三个问题，有没有人来回答？

Eckhard Cordes：

我可以回答一下：是，是，是。第一个问题在于到底让谁加入进来，客户或是谁，我想越多人参与进来越好，你会变得更加聪明，当然了，其中也会有矛盾，这个世界是一个复杂的世界，所以我们要去理解这种复杂性，我们会慢慢找到一个平衡的解决方案，现在中国已经找到了一些解决方案，当然不是所有人、所有国家在过去二三十年里都找到了解决方案，我们是让所有相关方都参与进来，让自己的领导变得没有关系，这是一个太高的目标，我想很多在这里的人也说到了这个观点，如果你先建立一个主题，这个主题对于员工是非常有意义的，给这些员工一些启发，因为现在的人们总是有沮丧的时候。

我常常会讲我父亲的例子，他是一个工程师，9岁时他常常会拿回一些零碎的小部件，让我猜这个金属有多重，他把看起来很重的金属放在我手里，我却非常惊讶，这个金属是多么轻啊，然后他告诉了我这个金属的强度。这个故事最大的启迪就是可以让人飞，这个启迪的意义是非常深远的。

Dov Seidman：

关于你的问题我给你一个回答：合作是一种（正确的）行为。我们要进行合作，当然这里有合作的战略，什么时候我们可以不需要领导、不需要英雄呢？我们需要的是稳健的文化及氛围，所以我们要建立一种不可被复制的东西，企业文化是我们的竞争力，是很难复制的，这样我们可以通过文化来建立一种信任，他们愿意冒风险去信任自己的老板。

所有这些都和可持续的价值是有关的，作为领导者，我们有三个选择，作为领导，我们可以命令他们、鼓舞他们或者启发他们，启发人们需要走入他的内部、他的心里，让他知道他是谁，知道他在做非常重要的工作，而不是觉得自己做着无足轻重的工作。当然了，启发别人没有什么成本，它非常环保，也很容易去做，这是很重要的工作。

听众提问：

我的问题每个人都可以（回答），（关于）可持续，有些国家说一套、做一套，但我们如何去控制？

马克·福斯特：

有一个词，“监管”，并没有被（太多）提到，我们如何对一个监管环境作出反应？显然有很多讨论可以探讨这些问题的方面，讨论政治，讨论这个世界以什么样的速度在前进。（希望）长期繁荣的公司，你需要更广泛地看待如何建立你的公司，让它和世界关联起来，在过去十年里是企业设立了这些议程，而不是政府。

刚才Dov提到了这个观点，实际上更重要的在于你公司内部的要素，可能你的速度不像竞争者那么快，但你的内部情况是至关重要的。

听众提问：

我是克里斯托弗，代表全球贸易协会。我们不认为所有国家、所有公司，他们的工会互相越来越有联系，我们必须要提高竞争力，工人和工会意识到我们必须要有竞争力，但很难去维持这种情况，比如在减少成本时他们要减少工人的工资，要和工会讨价还价，当我们和发达国家政府对话时他们总是告诉我们这对我们来说很容易，如果有一些跨国公司来到我们国家，比如他带来了一亿美元，但条件是你要按照法律来做，让员工可以做他们愿意做的事情，事实情况是这个方法并不奏效，工人还是被压抑着，工人挣的钱不足以使他们成为一个好的消费者，他们给工人补贴是因为他们挣的钱不够，所以这是不可持续的。

我想说的是，我们还可以通过其它方式来提高竞争力，我们可以通过一些机制、培训提高生产力和利润以提高竞争力，当然，减少工人薪酬并不是一个可以奏效的简单方法，出现的情况常常是CEO挣得很多，工人挣得很少。

Eckhard Cordes：

我们公司作为零售商卖牛仔裤，很多牛仔裤都是在孟加拉制造，（工人的）工资很低，但我们的政策是每一个和我们合作的供应商必须要接受我们的审计，要看一下工作条件和工人工资是否达到了我们的要求，如果没有，我们就会要求供应商改善环境、提高工人工资，然后再去审计。如果第二次审计发现还没有达到我们的要求，那我们就不再和这个供货商合作了。

我们也和非政府组织谈了这个问题，他们说，如果你不跟这样的供应商建立工作关系，改变还是不会发生。说得也对，但我们能做什么呢？如果供应商拒绝达到我们的要求，（改变同样不会发生），怎么样都没办法，这个世界是非常复杂的。但如果顾客愿意付欧洲的价格来买裤子，我当然会睡得更好，但这是不可能的，我们严格要求，但同时也被这些非政府组织批评。

听众提问：

我想谈一谈投资者可持续性的价值。

现在许多公司发表了可持续性的报告，他们对环境的影响在财务报表上是没有关系的，我不知道是否可以把持续性转换为看得到的数字。

Klaus Kleinfeld：

这是一件大事，目前彭勃和路透社把上市公司可持续性的测量列入到了他们的数据之中去，我觉得这一点令人感到震惊，（应该）鼓励。我觉得可持续性报告不是一件坏事，我们有一个全球报告，也有关于中国的报告，许多区并不是被迫这样做，当然我们认为对他们的客户来说是非常重要的，但我们需要进一步确定标准。

在我们行业有一个奇怪的方法，比如这瓶水的包装，你反对使用塑料（来制造）瓶子，但它可以回收，你可以把它做成地毯吗？但是铝永远都可以回收，目前我们不可能全部都实施可持续性的措施，但需要努力，我要鼓励你给我们的推动力，我们会这样做。谢谢。

Yoko Ishikura：

我们的时间不够了，但我知道大家还有许多其它问题要问，我想，关于可持续性和竞争性需要从不同的角度来探讨，还可以留下一些（空间）以供你们思考，非常感谢在座的嘉宾。

谢谢。