萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。

2009年京瓷将迎来创业50周年。京瓷原来只是京都一家小企业，但仅仅创业10年后，就到美国加利福尼亚设立营销据点，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得夜里睡不着觉。但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。

萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。这种“节”越多，企业就变得越发优秀。我们应该这样来思考问题。

订单减少九成的活法儿

应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。

为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。比如：本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额降10％，利润只会降5％、3％、2％，照样可以盈利。要销售额降30％、40％才可能出现赤字。

京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了90％，却还是没亏本！因为当时京瓷利润率达到30％。因为具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品，所以有很高的利润率。这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。

我主张：“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”这句话包含两层意思：一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。

经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。”我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们确有足够的资金。

这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。

追求资本利润是谬论

以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利。这些人看重股东资本利润率（ROE）。资金平衡表中有自有资本这个部分，相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫股东资本利润率。我讲的“利润率10％”是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。

自有资本只要将赚到的钱不断积攒就能增加，也就是积累内部留成。企业经营得越好，自有资金就越发充实。而投资家们看重的是这么多的自有资本能生出多少利润，自有资本虽然很大，但由它生出的利润却不高，因此就判定为投资效率差。

投资家们常说：“如果达不到百分之多少的ROE，那家的股票就不能买。”受他们的影响，一般经营者也开始认为：“为了提高ROE应该减少内部留成。”因此，使用内部留成的资金不断购并企业，不断购买设备，去增加短期的利润。降低包括内部留成在内的自有资金，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界，这样的企业被称作优秀，这已成为常识。

京瓷的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢？应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，这是我们投资家的要求。” 听到这种议论，干部们回来同我商量，我就说：“不必按那些投资家的意见去办。” 对“ROE高的企业就是好企业”这种观点，我的意见是谬论。我认为这不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待明年升值时抛出，就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好。但我们要考虑未来的几十年，要一直把企业经营下去。对于我们来说，稳定比什么都重要。企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。

所以，我对京瓷的干部们说：“去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业。如果他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事。”

当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢? 稻盛和夫依次给出了他思考出来的应对萧条的五项对策。

萧条对策一：全员营销

萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。这件事全体员工都要做——稻盛和夫强调。

营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。“这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。”

京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。平时研究、开发、生产、销售分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时， 稻盛和夫提出建议：让我们实行全员营销吧!号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚：销售做得不好。销售反过来又怪生产：你们没有生产出畅销的产品。

“互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。”通过全员营销，大家会产生一种共识：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

稻盛和夫看到，名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。他强调说，必须低头恳求，这是商业活动的基础：像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”

稻盛和夫常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干，完全像一个仆人。“缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。

萧条对策二：全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品非常重要。稻盛和夫认为，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试， 能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。

稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事：利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。

京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。

但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。

有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”

但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”

这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会 “啪！”的一下断掉。

为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，瞬间断裂。

渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。

这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。“价格并不高，但直到现在每个月仍要销售500万个，对我们的经营持续做出了贡献。”稻盛和夫透露。

这个例子说明：萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。

萧条对策三：彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持赢利，必须彻底削减成本。“成本的下降程度要大于价格的下降才行。”

但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但稻盛和夫认为：看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。

人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要——稻盛和夫强调：不仅是制造设备等硬件，而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。

萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。

稻盛和夫认为，萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

相反， “因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。

稻盛和夫强调，抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

萧条对策四：保持高生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率，这点也非常重要。“因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。”

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持稻盛和夫绞尽脑汁。

石油危机时就发生过这样的事情。当时稻盛和夫考虑，无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易！

基于这种想法， 稻盛和夫决定：既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时，举办哲学培训班，让员工们重新从根本学习稻盛和夫的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

“就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。”

当然，稻盛和夫说，2/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。

萧条对策五：构建良好的人际关系

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。稻盛和夫认为，萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音， 景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。

在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。

稻盛和夫一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。

“萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。” 稻盛和夫认为，企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，与员工重新建立信赖关系。

还是石油危机时京瓷的经验。当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，稻盛和夫决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪， 稻盛和夫是社长，降30％，减得最少的系长降7％。

虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。

不久，随着景气恢复，企业业绩上升， 稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年稻盛和夫再将1975年冻结的部分加算进去，支付了2年的22％加薪，以此来报答员工和工会对自己的信任。

就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。1975年9月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。

稻盛和夫认为，这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。他坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系，才有了今日的京瓷公司。