网易财经讯 他为惠普服务25年，最高职位做到惠普全球副总裁。然而，盛年之际却从惠普退休，华丽转身企业经营者。目前，他所掌舵的服务外包企业——海辉集团，正在全球市场中突围。本期网易《财经会客厅》专访海辉集团执行董事长孙振耀。

网易财经：海辉在招聘的时候，与其它的企业有什么不同的标准？

孙振耀：基本上我们是分成几大类不同的人员：一种人员是在我们公司内部，所以我们叫做outsourcing center，每一个center提供特定的服务给不同的客户，是在我们的办公室里面工作，因为我们的人员做管理的。另外一类是到客户现场去提供服务的，他虽然做的是技术的工作，可是是在客户现场服务的，所以这两类人员，从管理的难度跟要求就非常不一样。第二个是我们的人员基本上主要是技术导向的，我们技术的范围是非常广的，光是从技术类来讲，海辉就超过100种不同的技术人才，所以从我们员工工作的地点、管理的难度，从我们员工所需要的技术能力，这些都是广度，这些东西就已经很不一样。第三个最不一样的是海辉的人才所服务的地方也不会是只有中国，因为我们的客户从欧洲、美国、日本、中国到新加坡都有，所以这些人员要具备这种全球化的视野跟语言能力，因为他可能被派到海外去。由于这些原因，我们招聘人的条件就非常不一样。而且，招聘的难度不是只有条件，还在数量。我们每年要招聘数千位人员进来，从招聘到培训到能够上岗，这中间是一个很复杂的、也是一个挺挺复合性的流程。

网易财经：能不能具体给我们举例说明一下，海辉是如何管理员工的？

孙振耀：首先从源头，从招聘上我们就能够从里面区分来哪一类员工适合在客户现场工作，哪些员工适合在我们办公室工作。这主要差别在哪儿？因为在客户现场工作的员工独立能力要非常强，基本上是一个非常技术导向的工作，现场的工作跟客户的项目是非常有关系的，所以他要能够适应不同客户现场工作的环境。因为在那个地方可能从管理上来讲，从管理的频度我们可能没有办法长期看到他们。在海辉内部工作的员工更重要的是他对这种工作本身的流程规定，公司内部有很多严谨的规定，不管是安全也好还有质量的规定，他是不是除了技能以外，完全符合我们这种工作方式的要求。客户是客户的要求，所以这是两种不同的管理方式。

网易财经：我们知道海辉有一部分员工，是派到客户现场办公的。那么对于员工的归属感，您是如何处理的？

孙振耀：是的，这个事情是会发生的，因为要是我是他们的话，我在派驻的现场，离开公司这么远，很多信息都不沟通，这也是为什么我后来成立员工关怀中心的原因，因为我是觉得起码这一点我们是做得到的。但是我这里还有很多方面的工作要做，不是只有这么几点。譬如说我们叫in-house，就是在公司工作的。我们叫onsite在客户现场工作的，我们是不是应该创造一个好的轮岗的机制呢？你在公司内部工作一段时间再到客户现场去，所以你可以更贴近客户的需要；在客户现场工作的可以回到我们公司来，（形成）这种轮岗的机制。我们事实上有不同的事业部，有些事业部已经开始推动这种轮岗的机制，包含这里到海外的，包含客户现场和回到公司，我觉得这是可以做的。我觉得另外一类可以做的是通过更好的信息手段，让员工可以了解公司所发生的事情。所以我们现在都在推动一个有点类似像facebook这种沟通机制，我们正在试验一些系统，员工可以更及时地或者是更透明地知道公司所发生的事情，让他感觉到我是公司的一分子，所以有很多事情还可以做。我不认为说今天我们做得已经非常完美了，我认为如果让我打分从1到10分的话，我认为（现在）也许只有6分而已，还有很多需要努力的地方。

网易财经：我们知道对于一个服务外包型企业，存在一个很大的难点，就是项目和项目之间的，时间点的把控和人员的调配。那么就这一点，能不能为我们具体谈一下，对人员的资源的调动跟管理？

孙振耀：这肯定是我们最重要的一件事情，从某个角度来说，其实它不是很难的。因为为什么这些客户不愿意自己聘用自己，就是他公司的员工，他为什么用海辉的员工做他的项目呢？其实最主要是两个原因：第一个原因是他本身不具备这样的技能，他有特定的shill，他觉得他自己没办法培养，所以从我们的人派去；第二个是弹性，你刚才所提到的，他相对有他的周期，所以他不见得认为他需要负担固定的成本，他希望他是一个变动的成本。对我们来说我们为什么可以做？因为我们有一个很大的规模，如果我们规模不够大的话那就不可能了，我的规模一定要比他的需求大很多。这些人员如果项目结束以后，我一定可以派遣到或者是送到其他的项目去，我们一定要有这个基础，我们才有办法做这个业务。这中间产生的问题就是我们的人员中间如何被分配到不同的项目去，那只是一个管理上、运营上的问题。每一个员工我们都有追踪他们的工作情况，他现在的项目什么时候会结束，他有空余的时间，空余的时间实际上你可以做很多事情的。因为你可以做再培训，你可以把他分配到其他的项目上做一种学习，你也可以说今天让他来担任我们的讲师来培养我们另外的员工，所以在这两个项目中间，这个空档的时间其实可以做很多工作的。我想我们的核心竞争力应该是如何把这个时间用得最好，同时这个时间不是尽可能的缩短，我觉得尽可能的缩短是不对的，因为人不可能是百分之百的使用率，但是能够在某种合理的范围内，同时我们能够发挥充裕的时间。所以在我们公司里面是有一个资源调度中心的部门，他可以掌握我们全公司的技术人员的情况，他们有一个很清楚的系统在追踪他们的情况，同时调动他们的资源。