在企业高层管理者的职业生涯经历中，最关键的事件和最关键的体会是什么？

“2011领导力论坛——领导力的三堂课”于2011年4月12日在中欧国际工商学院举办。本次论坛由中欧国际工商学院和《中欧商业评论》杂志主办，世博集团上海市对外服务有限公司联合主办，中欧商业在线特别支持。世博集团上海市对外服务有限公司总经理严裕民先生致欢迎辞。论坛上，中欧国际工商学院米其林领导力和人力资源管理教席教授李秀娟博士，就如何有效培养和提升领导力，和与会嘉宾进行了深入探讨。同时李秀娟教授还带来了她的新书《中国市场领导力》，向与会嘉宾签名赠阅。

李秀娟博士领导了由中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心（亚洲）联合启动的“新兴市场领导力经验——学习”项目，访谈了国有企业、民营企业和外资企业中的100位企业高层管理者，从他们的职业生涯经历中总结出领导力提升的关键事件和关键体会。其中“工作转变”、“楷模人物”是提及频率最高的两类事件，紧随其后的提及频率较高的8个关键事件包括：“沟通与冲突”、“企业变革”、“应对危机”、“特派任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓创新”以及“学习培训”。

李秀娟教授表示，在变革中修炼领导力是成功经理人最重要的体会。职业生涯中的“工作转变”给予了经理人机遇与挑战，调整心态，重新学习，收获管理者所需具备的关键技能。

在提到“楷模人物”对领导力修炼的促进作用时，李秀娟博士表示：一个成功的领导人有他独特的个人魅力和环境洞察力，能在千变万化的市场中掌握方向和引领团队前进冲刺，能够影响那些善于思考学习的经理人，并成为优秀品质的布道者。效仿楷模是经理人成功的关键之一，从楷模身上获取力量的做法，让他们一步步走向卓越。

最后，李秀娟教授总结道，去战场上历练，是锻炼领导力最有效的方法。要保持学习的心态，在实践中善于观察，开动脑筋，用开发领导力的眼光和视角去看待职业生涯中的典型事件，从而提升关键领导力素质，成为优秀的企业家和职业经理人。

以下是论坛实录：

主持人：尊敬的李秀娟教授，尊敬的各位嘉宾，尊敬的世博集团·上海市对外服务有限公司的朋友，尊敬的师兄师弟，更让我想念的师姐师妹们大家好，我是EMBA03击的方光，目前就职于中欧商业在线。非常荣幸担任2011领导力论坛主持。应该说能够带着鲜花，站在中欧的讲台上，为自己最喜欢的，并且给了自己C+的教授做一次论坛主持，是我毕业六年来最大的梦想。当梦想造就现实的时候，我也突然反省到，毕业六年来主持了无数次同学的婚礼和联欢会，其实都是文艺频道，今天教授邀请我主持这样一个论坛，转型为财经频道。也恰恰是像这本书当中所说的通过我们这样一个典型事件，来达到领导力的提升。

本次论坛得到了各方大力的支持，首先我们有请中欧工商学院院长助理、中欧出版集团总裁，周雪林先生为论坛致词。

周雪林：各位来宾大家下午好，欢迎大家在这个阳光明媚的下午走进校园。今天其中有很多是我们中欧的校友，欢迎大家再一次回到中欧母校，也希望经常可以看到这些熟悉的脸庞。对于没有加入中欧的朋友，也非常欢迎大家加入这个亚太地区最好的商学院，他是和世界著名商学院同样优秀的商学院，这个商学院的校园也是著名设计师贝聿铭大师之作。同时也要感谢今天论坛的合作方，那就是世博集团·上海市对外服务有限公司，外服公司是中国最大的劳务派遣公司，是一个非常优秀的公司，可以和这样的公司合作也是中欧的荣幸。我想中欧这个地方可能不需要太多的介绍。中欧成立于1994年，我想任何一个商学院，当然中国市场，中国管理学院的教育，应该说过去的十年二十年发展速度非常快，而且也呈现了百花齐放的态势。中国的管理教育，中国的商学院可以说是千姿百态，各种各样的商学院的形态都出现了。但是我想对中欧来说，我们始终坚持商学院的使命是什么？商学院的使命在我看来永远是只有一个中心，那就是创造知识、传播知识。这是商学院的一个终极的使命。我想今天的论坛也是很好的体现了中欧始终追求的一个历史使命。我们中欧他的定位就是中国的深度，全球的广度。这也是我们追求的方向，我们希望用全球的视角来研究中国企业面临的管理挑战问题。

谈到传播知识，我想除了课堂之外，我们也希望把我们知识的传播延伸到课堂之外，今天我非常高兴的看到中国的两个平台，一个是中欧商业评论这样一个传统媒体的平台，还有中欧商业在线这样一个互联网平台来传播这样的知识。所以由这两个公司来主持这样的论坛，觉得是正在践行中欧的使命。

今天谈论的话题是领导力话题，一个组织的成功我想有很多的因素，但是我个人认为成功的一个必要的因素，或者说必要的条件就是领导力，我个人认为，没有一家缺乏领导力的组织可以获得成功，你看古今中外都是如此。如果我们看美国，我们看苹果这个公司，正是因为乔布斯这样一个优秀的领导人以及在他领导下的优秀的团队，使得苹果成为一个伟大的公司。中国现在的互联网公司当中，马云也是如此，马云是一个非常具有个人领导魅力的领导人。最近大家也看到阿里巴巴出现了一些状况，但是正是在这样的危机的时刻，也是体现了一个组织的领导力的时刻。所以马云做了一些当机立断的决定。我觉得这就是体现公司领导力的时刻。我想任何组织的成功，领导力都是必须具备的必要的条件。

今天我们非常荣幸的邀请到了中欧最优秀的老师，也多次获得了中欧优秀教学奖的李秀娟教授，像刚刚主持人说过，他听过李秀娟教授的课她对大家也有点严，刚刚主持人还有点耿耿于怀，说得了一个C+，但是我觉得成绩不是最重要的，最重要的是从李秀娟老师那里学到的是什么。更为难能可贵的是，李老师在教学的同时非常注重研究，这么多年来，李老师一直是站在研究的最前沿，最终我们看到她出版了很多的专著，今天我们又可以看到他又一本新的专著的出现，对于这本著作她也投入了大量的心血，她大量的访问了公司，访问了公司的CEO，在大量调查研究的基础上，呈现给大家她的思想的精华和火花。我想我可以期待今天的论坛一定会非常的精彩。我想我把更多的时间留给今天的论坛，留给今天的讨论，预祝本次论坛圆满成功，谢谢大家。

主持人：接下来我们有请世博集团·上海市对外服务有限公司总经理，也是我们96级的校友严裕民先生致词。

严裕民：尊敬的李教授，尊敬的各位校友大家下午好。首先非常荣幸来到中欧国际工商学院和广大的中欧校友，新老客户，各位商业精英一起参加本次2011领导力论坛。我是中欧二期的老校友，回到中欧以后，感到非常的亲切。作为本次活动的合作方，我谨代表世博集团·上海市对外服务有限公司欢迎在场每一位嘉宾的到来，并向李教授和中欧国际工商学院表示衷心的感谢。在今天下午，李教授将引领在座的各位踏上领导力的修炼之旅。我们非常高兴和大家一起分享，大家都知道人才是企业成功的关键所在。作为当今迅速崛起的市场之一，中国市场的变化，成为了全球瞩目的焦点，在华企业要在激烈的竞争和不可预测的商务环境当中立于不败之地，如何来找到适当有效的方法，培养高素质的人才，提升关键领导力素质，是企业不得不面临和解决的一个重要的课题。本次的研究项目是李教授通过访谈100多位企业高级管理者，解读关键事件，凝练观念体会，分享她的一些经验和结果，同时也是通过嘉宾的访谈，启发我们如何从他山之石当中提炼出激发企业内部高潜质人才提升自身关键领导力能力。这些问题正是世博集团·上海市对外服务有限公司一直在思考和探索的问题，因此就有了这一次和中欧国际工商学院的合作，我们希望通过此次活动可以激发出更多智慧的火花。让我们在这一次碰撞当中获得更多的领导力的提高。

中国改革开放30年来，世博集团·上海市对外服务有限公司一直致力于为企业提供专业高效的人力资源外包服务，目前我们已经服务了2.2万多家外资企业和跨国公司常驻中国的机构。服务的员工对象在全国有64万人，其中和80%以上的在华世界500强企业建立了合作关系。积累了很多为客户服务的经验和案例数据。上海外服已经成为了横跨人员派遣，业务外包，薪酬管理，员工发展培训等业务，为客户提供覆盖整个员工生命周期和企业商业周期的全方位的供应商。多年来，我们上海外服公司始终秉承以人为本，全心为你的服务理念，一站式整合平台，帮助企业在瞬息万变的市场当中始终拥有人才优势。同时将更多的精力投身企业战略性的核心管理工作。今天在场的众多的中欧校友，外服的客户，以及商界的精英，上海外服愿意在为客户服务过程当中和大家一起学习发展。在加速人力资源产业链的打造和整合的同时，帮助客户共同应对快速变化中的人力资源管理挑战，从而实现企业的持续管理优化和绩效的增长。

最后，预祝本次论坛圆满成功，谢谢大家。

主持人：非常感谢外服的严总。下面我们要用隆重的介绍一下李秀娟博士，李秀娟教授是中欧国际工商学院米其林领导力和人力资源管理教席教授，管理学教授、管理学系系主任，中欧领导行为实验中心主任。加入中欧之前，她是长江商学院管理学教授和副院长。在到中国之前，李秀娟博士曾在新加坡国立大学任教，担任新加坡国立大学商学院副院长，并且是新国大EMBA课程、国际MBA创办主任。并曾担任高层经理教育办公室联执主任。李博士对华人企业管理及领导，跨文化管理、人力资源管理以及女性领导与企业家等方面的研究有着特别浓厚的兴趣。其著述颇丰，在多种国内外期刊杂志上广泛地发表。 李博士获得了多个教学优秀奖和杰出领袖奖，他曾获得2007年杰出商业女性专业奖，还获得了中欧工商学院优秀教师奖，今天也是李博士历时2年半著作的《中国市场领导力》新书的发布。

这里我们准备了3分钟的短片来介绍这本书，请大家观赏。

（VCR）

主持人：下面我们有请李秀娟教授，上台为这部新的力作揭榜。

《中国市场领导力》揭榜

主持人：下面我们马上要进行今天的论坛。今天的论坛我们分为上下半场。上半场是两堂课，下半场是一堂课，同时我们还有四位嘉宾和我们一起完成今天的论坛，他们是阿里巴巴副总裁胡晓明先生，葛兰素史克消费保健品中国区卓越营销总监李耀先生，强生医疗器械有限公司人力资源副总裁王震先生，建设银行上海市分行国际业务部副总经理孙欣蕾女士。等一下四位嘉宾要和我们一起分享为期三堂课的论坛。接下来我们有请李教授上台为我们演讲领导力的前两堂课，掌声有请。

李秀娟：各位嘉宾大家下午好。首先我很感谢大家在百忙之中，特别是在工作日的下午抽出时间来到中欧的石化厅和我一起分享这本书的发行，我感到非常高兴。刚刚坐在下面的时候，我看到PPT的演示，我心里还是很感动的。我觉得好象我讲的这些动也不来自于我，事实上这些来自于各位。看起来感觉到那些内容，听起来，看起来都是很熟悉的。也不是什么新鲜事，大家天天都在经历，在我们自己的企业当中业面临这些问题，自己也经历过。我觉得我所做的工作就是把大家的经验，经历做一个总结。把大家的一些在新兴市场当中的一些事情，通过和100位高管的访问做出了一些归纳总结，希望这些归纳总结能够为我们下一步可以做什么提供一些指导思路。因为在新兴市场当中都是摸着石头过河，走到今天，也走过很多的弯路，犯过很多的错，接下来怎么走。我们可以总结过去的经验，把资源和时间放在更正确的道路上，更好的方法上，可以更快速的提升我们内部的领导力。所以今天我再这里跟大家分享过去的两年半做的一个调研，我是跟美国的领导力中心合作，看中国和印度在新兴市场或者是在快速发展的市场当中，领导力是怎么样发展的。我们今天主要针对中国快速发展的30年里，领导力是如何快速成长的。

刚刚主持人已经讲了，我给了他C+，他是老同学，事实上我是新教授，他比我还老。我祖籍是新加坡，在新加坡长大。我在04年来到中国大陆，我到中欧的时候已经是06年了，来到中国的这一段时间，我在观察，大家一直在讲领导力，那么到底领导力是什么？我就在问题上找一些答案。在这里我今天和大家分享一下。为什么这本书用了两年半，因为我们的研究先在论文期刊当中先发表，做的是偏学术一点的分析，然后我觉得这些材料当中，我采访的100个职业经理人，大家讲的故事都非常的精彩，非常的感人，而且非常的普遍。所以我觉得把选出的75个故事，75个经历进行归纳总结用一个理论框架来对待，就写了这本书，希望大家可以从这本书当中找到自己的一些影子，找到自己的启发。

三堂课，因为内容也是很多的，我会选择三个重点，前面这一段，我会把研究的一些结果给大家做一个分享。然后我会谈领导力究竟是怎么样练出来的。很多的企业投入了很多的时间、精力、资源希望提高干部的领导力，但是到底是不是通过培训，通过学MBA、EMBA就可以锻炼出领导力呢？有什么样有效的渠道呢？所以我的第一个问题是从过去的经验当中，领导力是怎么炼成的，什么样的渠道去练就领导力。第二部分我们要谈的到底什么是领导力。第三堂我要跟大家探讨的就是如果我们知道了前面的第一和第二，那么到底企业应该如何做？我们有什么样的方法、渠道和做法是最有效的。

我觉得这几年我在中国的一些观察，我常常回新加坡，或者是和其他国外朋友分享的时候，他让我形容一下中国，我说中国是一个很有趣的地方，他像一个婴儿，以管理的成熟度，或者是市场的成熟度而言，他像一个婴儿，但是这个婴儿却长的像大人那么大，你想一个婴儿他的形体是大人的身躯，所以变成了一个很畸形的感觉。所以经验是很小的，但是从规模来说，他已经这么大了。所以变成了管理上有很大的挑战，所以我为什么西方的理论，实际上很多时候不能很好的解释和指导中国。因为在这样的情况下，你如何做一个领导，如何做一个决策，这是一个挑战。这种超速度，我们说fast growth一直是我们强调的。还有我刚刚讲到婴儿的成熟度，成人的形体。新加坡是一滴水的感觉，而这里一招聘的话就是两三千人，那种规模事实上也是对领导力很大的挑战。巨大的市场，但是我们的人才库是很小的。还有缺乏软技巧，我们的中小学的教育一直到大学的教育，在这方面的强调非常少，所以毕业出来的这些大学生，很多时候和企业要求有很大的差距，所以企业必须要担任锻炼其软技巧的作用。还有整个市场比较新，大家的道德基础还比较低，专业的素质还需要一段时间的磨炼才可以越来越成熟。人才的供给和企业的需求不匹配，就变成了高额的转换成本，变成了一部分培养人才的功能落在企业上。在国外这是不一样的，我在新加坡请一个大学生，尽管他没有经验，但是我还可以用他。但是在这里不行，你还要做很多的培训等等。这些都是企业面临的挑战。

数据显示，在100个有合适学位的大学毕业生当中，有多少个是可以适合你用的，我们看印度的数据，印度是25、15和10，而中国是15、10和3个，就是拥有综合技巧的人只有3个。这就变成我们的教育体系可以提供给我们的选择是非常少的。但是我们的需求又是很高的，这就造成了很大的挑战，所以快速多元化的企业发展很快，造成了很大的需求，但是又没有有系统的去挖掘和培养人才，再加上需求远远超过团队建设的速度，要有人当家做决定，结果就拼命的走捷径，结果发现欲速则不达。经过了一段时间的挣扎，接下来我们要想的是我们在当中学到了什么，有什么东西可以使得我们绕着圈子付出代价的这样一种情况会减少。这就是领导力发展的需求。在中欧需求最高的就是请你们帮助我们设计领导力培养的课程，所以我们教领导力的教授非常的累，我已经连上多少天的课了，今天讲完，明天后天我又要继续上课，我在北京讲了10天回来，然后到上海又讲了5天，今天是第6天，接下来还有5天。下一周还有诺华领导力的课程，也是我们在帮他做的，变成企业对领导力的培训需求是很高的。但是我们是不是把钱和时间用在对的地方，是不是在教室当中就可以培养出领导力呢？虽然我是中欧的教授，但是教授也不见得就比企业的教练好。

领导者为什么会失败，总结起来就是领导力不够，领导力是推行变革、组件团队、教练、人际技巧等方面的能力欠缺，这是DDI做出的一个结果，就是领导力的欠缺使得他失败。接下来我跟大家讲一下研究，这个研究是经验学习，他的方法论是说从经验当中归纳总结。我是跟CCL合作的。在快速变化的市场当中领导力是如何炼就的，中国市场需要什么样的领导力。当然我们拍脑袋也可以找到一些答案，我是经过一个很系统的研究的方法去归纳总结出来的。参加的企业包括外企、民企、国企，访谈人数一共100人，各行各业都有。在这里也感谢这些支持和参与的企业。总共采访了100个高层管理人员，总结出他们觉得对他们影响的292个关键事件，也就是说在他的事业发展当中，那些事情对他的领导力是最有帮助的。归纳出733条他们觉得是他们领悟到领导力是什么？我在这个基础上又做了一些分析。

第一个部分要讲的是我刚刚问的问题，导致新兴市场领导提提升的8个关键词，包括变、危机、拓、磨、楷模、学、冲、败。因此在这样的情况下是最能够练就领导力的。也就是说在面对这些问题的时候，我们不要害怕，如果说你勇于面对的话，是最容易练就你的领导力的。这是一些统计，我这里用一个简化的方式表达出来。你看变是最多的，这100个人说我今天领会到领导力，最多的就是变，变有很多种，有的是职能的变化，还有企业的变，从国企到外企，从外企到民企，民企到国企等等企业的改变。还有就是企业内部变革，当企业面对重组、并购等等时候，他对领导力的要求和提升是非常大的。第二个就是冲突，在新兴市场当中很多东西还不是很规范，很多东西都是摸着石头过河，再加上多元化的背景，所以冲突、矛盾是难以避免的，在互相碰撞的时候，是练就领导力最好的药方，疗效是比较高的。还有开拓，另外一个就是楷模，很多人就是因为在他职业发展的过程当中，曾经碰到过一个让他非常佩服的领导。从这个楷模领导身上学到很多，感悟到很多，因为这个领导身体力行。实际上这是很重要的一个药方，也就是说在座各位想要下面的人拥有领导力，那么你自己是不是楷模，我们的企业当中有没有楷模，所以楷模的力量是非常大的。还有就是危机，危机的时候，如何据扭转，危机的扭转也是练就领导力很重要的。我们看到学习就是培训、EMBA有，但是他的效果并没有其他的重要，所以领导力不是在教室当中练出来的。这里面表现出国企、民企、外企都不一样。我们发现到在外企当中，冲突是最重要的。外企当中思维模式的不一样，做事情方式的不一样，这种冲突很大，在外企当中，冲突是一个最能够磨炼领导力的地方。在民企、国企当中，变是最高的。还有开拓，外企他会给你很多的特别任务或者是岗位的论调，让你去开拓。学习都有，楷模也算是比较高的，我们看到民企和外企比较高，但是国企比较低。国企更多都是负面的，就是我发现一个领导，我一辈子都不要像他那样。

这些事件我把他归纳成8个关键词，而我的书当中就变成了8章。第一章就是有关于变，面对变化，适应变化，拥抱变化。再一个快速发展市场当中，对领导力的要求很关键的一点就是变，你不仅要适应，还要拥抱，你要爱上变化。你要怎么样去爱上变化？在职业的转变当中在变革当中，你如何悟出变对领导力是多么的重要。这就是第一章要讲的，这里我还举出一些事例，有一些案例是非常感动的，甚至在采访的时候，都会讲到流泪的，因为在过程当中确实有很大的触动。

第二就是楷模，领导的一些话，他的一些动则，他的价值榜样，对我起到很大的作用。原来我以为我懂了，结果我发现我还不是领悟的很透。

第三个就是冲突，冲突里面还有很多道德的冲突。有一些就包括像阿里巴巴最近的这种诚信的事件，在其他的也有，对客户的诚信，财务上的不道德的一些事件都有。不要讲说只有民企有，外企也有。他们在里面领会什么是领导力，还有和上司、下属的冲突，他如何领悟出什么是领导力，在矛盾和冲突当中去成长。

第四个关键词是危机。处理危机的时候，比如说去并购的时候，对方的员工罢工，和你对着干，你如何去摆平，这里面意识到沟通的技巧是多么的重要，人性化的管理是多么的重要，所以在这里面也引用出什么是领导力，危机也是一个锻炼领导力的关键事件。第五个是开拓，开疆辟土，开拓创新，敢于第一个吃螃蟹，开拓一个新的市场，开拓一个新的公司，这些都是练就领导力的事件。第五个是挫折，很不小心数据库搞错了，在这个时候被降职了，被罚了，在失败当中练就领导力。第六是磨炼，上山下乡的艰苦，永不放弃希望等等。还有学习、失败等等。

第二个部分我会讲领导力包括那些部分。这里我先请和我对话的嘉宾上台。今天我请的嘉宾有做销售背景的，做HR的都有，有国企的，有民企的，有外企的，有男的，有女的，唯一的共同点就是他们都是很美的。我们掌声有请他们上台。

这里我想请大家谈谈在个人经验和企业当中，有哪些对变、楷模有一些出动。是不是可以和大家分享一下各位个人的经验。

王震：从我先开始吧，我先爆一下我们美丽李秀娟教授的料，因为从她身上我也可以看到领导力。我和李教授参加了去年的戈壁的体验赛，我们走了一天。就走一天对我来说就是非常痛苦的。我这一年来都很怀念。我们一天在沙漠里走了8个小时，走了30多公里。李教授很年轻，但是个子很小，最后三四公里，尽管我们看的到目标，但是走一个小时都走不到，我1.78，我是一个男生，我最后都想放弃。但是李教授一直鼓励我们一直走下来，我们用各种方式，而她是我们团队当中最小的，个子最矮的。她用她的领导力鼓励我们，让我们走了8个小时把体验赛走完了。所以这里要给她一些掌声。

谈到变我想跟大家分享我自己的案例。我在阿里巴巴经历过三家公司，第一家在支付宝，等到支付宝做的最舒服的时候，已经做到总裁助理的时候，也就是说上面只有一个人了。他当时从支付宝到淘宝网去的时候，我想这个时候我想这个位置是我的了。但是马云把我调到B2B公司，负责B2B公司的国际支付、安全和信用体系。我当着马云的面说我很好，很好。但是我是很不开心的，我熬了三四年终于有机会的时候，为什么这个位置不给我。但是现在我清楚了，他让我练一种东西，刚刚看到的8个点我都是对照起来的。他想练就三个地方，一个是眼光，这个眼光就是变，这个眼光不是看到机会，而是看到灾难的时候，危机的时候，变在应该变之前。包括我现在所在的公司叫阿里巴巴金融，我周五会发布会我的变革，我把组织架构打乱又变了，这半个月当中挑战很大，很多人问我说，为什么做出这样的调整。但是我想这是变化，一定要有这样的眼光，看到未来失败的可能性，存在危机的可能性，在目前情况比较好的时候，先变，这才会赢得机会。

第二个我想分享的案例，因为在这个过程当中，阿里巴巴集团一直在锻炼我领导力的时候，阿里巴巴有一个组织叫组织部，我们很多东西是学我党，中国共产党有一个叫组织部，在阿里巴巴大概全球100个高管人员放到组织部，这对阿里巴巴来说这是最大的资产。这里由马云亲自操刀我们做案例分享。四个月之前，我作为分享嘉宾跟大家分享阿里巴巴在创业过程当中的一些痛苦。结果我恰恰在分享的时候，我被批评的一塌糊涂。很多人受不了，但是我觉得很好，我觉得可能在这个市场上，没有人会像我一样，有这么多人帮助我成长。最后我还在看视频，我觉得上面的人挺可怜的，怎么被批评成这样。我们有一个战略官会后之后给我写了电子邮件，他说胡晓明我们是在锻炼你，其实不是所有人都欧机会的。可能这个组织就是希望我在这个转变过程当中有更大的变化。我就分享到这里。

主持人：谢谢胡晓明的分享，他讲了变，他讲了自己如何面对变，一个是当你觉得自己不应该被调岗的时候被调了，心里不太情愿，但是你如何面对变化，很多变化不是主动变的，而是被变化的。很多时候变化不是你选择的，但是如何面对变化是你可以选择的，所以胡晓明讲的，很重要的一点就是当你是被变的时候，你本来是 很不情愿的时候，你如何欣赏这个东西带给你的成长的机会的，就练就了他所谓的眼光，就是你如何看待一个事情，你如何看待一些潜在的机会。我觉得这一点是很重要的，而且是领导力当中很重要的，这更加前瞻性一些。

第二点就是被批评。我们常常喜欢证明自己有多好，我们所讲的一切都讲自己有多好，因为确实我们也很好也很成功，不成功也不会走到今天。但是很少可以在很正式，而且是很深入的了解自己不足的地方，一个成功的领导人不是证明你有多好，而是你如何不断的修正你不足的地方，不是要批评，而是要不断的修正自己。这两点都是非常好的，很感谢晓明，晓明是我很喜欢的一个学生，主要是因为他长的很帅。

孙欣蕾：我想李秀娟教授选择了一个很好的主题，这也是一个大家很感兴趣，而且都很关注的主题。在今天之前，其实我很少想到的是变。刚刚听到李老师的一段开场之后，我觉得变对我的影响很大，因为在国企的人很少考虑变的因素。但是影响到我的发展来说，变还是非常关键的。我相对来说还是比较幸运的，或者说在这样一个企业当中，尽管很长一段时间一直在一个企业当中工作，但是好几个方面都发生了变化，我做过很多的岗位，运营部门、营销、管理、人力资源管理、国际业务都做过，范畴也是很广泛的，有前台有后台部门，这个变对我的影响是很大的。第一次变革的时候，我作为网点的负责人的时候，突然调到人力资源部了，从业务部门调到人力资源部门了，我们的企业人数也比较多，人事管理的要求也相对比较高，我岗位的有适合很多中高管要对他们进行考核评估管理，所以有很多机会和他们接触。年初、年中、年末都会有一些对话和访谈。这一段经历对我的影响是非常大的。虽然说没有离开我的印象，但是当中我又有一个机会，就是我到一个英国一个很著名的投行工作，UBS是瑞银的投资银行部，那是一个很好的机会，是我自己报考，单位推荐，在英国投行工作了一段时间，那个时候你突然面临的是完全陌生的环境，语言和文化都不一样，留过学的朋友也会有一定的感受。但是你完全置身不一样的工作环境的时候，对你的影响又是很大的。再仔细回顾一下，真的变是很非常关键的因素。我觉得在看了李老师的书之后，或者是听了她讲的之后，大家都会考虑一下对变的关注。

李耀：我觉得在座的各位同学应该都是领导者或者是教练，其实我要回顾我的成长史的话，我在雀巢工作八年，每一年半就调一个岗位，最让我愤怒的一次是我小孩刚刚出生一个月，我的太太是广州人，我的家在北京，出生一个月之后，当时孩子在北京，结果他调我到南区当大区经理。他说你只有在不同的环境当中才可以彻底改变你正极接负极的思维。结果不停的变练就了你应对改变的乐观的心态。再看我现在的工作，我是07年和吴总一起进的中美史克。中美史克成立20年，前十年一直增长后十年累计增长只有1.2%。就是停滞不前了。那条线中间是平滑的，特别是06年有一些错误的商务行为，停止销售三个月，为了改正这个错误，经销商库存太大了。我们并没有想过把原来这个企业和市场增长率相同的公司，首先我们说要打造非常强的领导力团队，要把中美史克变成一流的公司。所以我们就挑战自己，为什么不能把这个改变成超越大部分公司，四年下来，中美史克翻了一番，从11亿范成22亿，药是很难翻这么快的，因为你根本拿不到临床实验的批准。总结起来，你要敢于，有这样的一个领导团队去干预挑战。经常问为什么不，我刚刚任的时候，我把竞销商从1000个减少到267个，这个行业所有的经销商都和党有关系的，后来我跟他说党也是要赚钱的。当然不是蛮干了，你在改变过程当中，你要分析。我现在回顾最近几年，如果和李教授结合的话，要有一个非常强的领导力团队，另外一个你真的要干预挑战这个改变，你要有这个勇气才可以一路走下来，另外一个我们的志向不是说把这个企业做好，本来葛兰素史克就没有在中国投资健康保健品，我们发现有50多个产品拿到中国来，我们做好的话，完全有可能在中国再建三四个厂，我们用自己的成绩，让公司投资中国市场。我的老板，他现在不是中美史克总经理，而是葛兰素史克消费保健品中国区。有一天中美史克做的保健品比药还大，对我来说不是一个惊喜，你在愿望背后要有一个非常好的价值观来支撑你。谢谢。

王震：首先非常感谢中欧和外服给我这样的机会参加这样的论坛。今天站在中欧的讲坛上还是非常的忐忑因为本人没有读过MBA，也没有成为中欧的校友，但是非常荣幸可以听到李教授的教诲。所以我最大的愿望是李教授给我在她的书上签名，在上面写上C+，我觉得C+也是不错的。刚刚几位嘉宾都讲了个人经历。我个人经历和他们不太一样，不一样不在于说有没有变，而是说我的变都是我自己折腾的。我23岁从上海交大硕士毕业，20年以前我在交大我已经是讲师了，而且那个时候还是团委副书记，所以我是一个正科级干部。那个时候经济地位都不错，但是那个时候我觉得这种生活不是我想要的，所以我毅然从交大的一个正科级干部到P&G做一个销售，从基层开始做起。我做了四年之后，发现公司要变我了，所以与其公司变我，不如我主动变，所以我主动变HR了。我自己想有比较多的变化，大概七八成的变化都是我自己折腾的。我觉得一个人生自己掌握变化，这个变化才对你有意义。

在变和领导力的问题，因为我在强生做人力资源管理。我们公司是这样的，我们非常相信这一点，你这个理论我们是非常同意的。到底如何培养领导力，是教授还是教练，这都重要，没有教授，没有基本的理论支持不行，我们说10%是教授的教育，20%是指导，70%是经验和锻炼。这个经验当中很重要的是说，要让你积累经验是要变，如果说一个不断的变的话，那你的经验是有一个线的。所以我们主动变，我们主要的骨干两三年就要变一次。还有一个原因，中国发展很快，我们不变不行，不变的话，外面的公司会让我们变，你只有不断的变化，因为现在人耐心越来越差，最好每年都要升职的。所以我们制造机会变化，使外界让我们人才的变化显得对他没有吸引力，这也是我们应对中国市场想到的。可能这一点有点不太一样，他觉得为什么每年都要变呢？三四年不变也很正常啊。但是中国不一样，因为中国发展很快，我们的人才培养也要很快，快就意味着要变。这是我们实践当中应对李教授讲的变的作用。

李秀娟：楷模方面呢？我们请胡晓明讲讲。

胡晓明：阿里巴巴也是很注重这一块的，包括马云，包括我本人，包括所有的从一个专业训练进入到一个初级管理者的预备培训，从基础管理者到管理者还有一个培训。有一些课程是马云自己讲的，那三个事情是我们每个人必须要会的呢？一个是招人，如何搭建一个团队，你必须要找到相同能力，相同愿景目标使命感的才可以。我最近在拆字，什么是团队，团是一个口，一个才。什么是队？是耳朵边上一个人，每个人都应该听同伴的话。所以要组件一个团队你必须要找到同样的人，这非常重要。等到团队不适合的时候，必须要改变，第三是结果。这三个点，是马云自己培训的。所以他培训我们这个东西，我们会往下沉。这个是我认为在阿里巴巴，包括我本人，包括马云，包括我下面的总监、资深总监每个人都必须要会的。这是言传身教，第二，是我们有一句话叫以身作则。往往很多管理者做到一定的岗位上他会忘记他之前是如何做基础管理者的，到最后他变成了一个因管而管的管理者。比如说我现在开车，就已经把走路的能力已经外包出去了。很多事情有一些领导者是不能外包的。在这个过程当中，一个好的领导者，他的领导力比较是可靠的，他不能是说一套做一套。阿里巴巴还信奉一点，你相信阿里巴巴的愿景、使命，你一定要做回自己。不能说阿里巴巴在互联网企业有多么的资深，包括我们读中欧，马云现在批评中欧的人，但是他最信赖的往往是读中欧的人。他说你读中欧您进去一定出不来，如果出不来就完蛋了。就是说要把知识运用到生产运营过程当中。所以他特别痛恨我们做一个报告做PPT，做一个趋势图。因为第一，他不懂，而且他的注意力一般只有15-20分钟，你给他讲两个小时是没有用的。你要抓紧15分钟，让他明白，批准了就过了。所以他希望我们把中欧学到的东西拿出来拿到生产过程当中。这作为我们来说，这也是以身作则当中非常重要的一件事。另外，因为我们相信阿里巴巴是愿景、使命、价值观驱动的公司。价值观是每个人都要遵守的。刚刚回到第一条就是变，阿里巴巴真的把变放到我们的价值观当中，我们有一个价值观叫优化变化。我们相信唯一不变的是变化。另外在领导力当中有三条价值观考核我们，包括胸怀、包容心，还就是超越，你敢不敢让你下属超越你。特别是一个企业教练，能不能让自己的下属超越自己，取代自己。我们阿里巴巴每年都会做这样的一个事，我必须要把我的接班人排出来，而且他让我回报，你对一二三名你培训了什么，教会了什么，他作为一个人才，他的价值有没有提升。这是我们必须要做的。在这个过程当中，这是我们作为一个领导者必须要具备的能力，言传身教等等，这些都是我们要做的，而不是说说一套做一套。

李秀娟：胡明所说的让我想到了上课的只有讲到的领导就是要复杂问题简单化，两个小时的东西要15分钟讲清楚。我们做管理的时候往往是简单问题复杂化。这两个必须要相辅相成的，领导力管理必须要相辅相成。所以很多时候，大家来到中欧的时候就简单问题复杂化，要写很长的案例，PPT，把简单的问题复杂化，到最后真正的修炼是再从这种复杂问题再简单化，你轮一轮下来的时候你的功利就非常不一样了。李耀的上司也是我非常欣赏，非常佩服的一个领导，他和马云的风格是完全不一样的，马云是比较有煽动力的，而他是非常淡定的，他的人格魅力非常不一样，但是他的那一种以身作则，耐性可能要比马云好很多。我和他们高管开会，都是从头到尾参与的，他非常以身作则的，我重视的东西，我要求你们做的东西，我一定自己是做到的，我们请李耀说说楷模对你的影响。

李耀：其实中美史克从07年开始我们不仅换了一个领导班子，更重要的是换了一个领导的风格。丹尼是葛兰素史克全球的VP兼中美史克总裁。他给他儿子打电话都要用自己买电话卡。他招我的时候，其实专业上没有多问，他说你讲讲你的理念，谈谈你怎么带团队。其实重点问的也是你作为一个销售总监，你管两三亿的费用，带着上千号人，你如何干干净净的带好你的队伍。其实看着丹尼这样，我们自己也知道，你知道老板要求的价值观是什么，你只有觉得你和他合你才加入这个团队。所以我可以告诉大家，我进入中美史克签的第一个要求是请客吃饭不许喝洋酒。我有一次和销售团队在山西吃饭，一顿饭吃了580块钱，他们说这是中美史克历史上销售总监和销售团队一起吃饭花钱最少的一次。中美史克以前的销售总监一年光请客吃饭就几十万，去年我所有的费用加在一起花了20万，这当中包括去年我飞了98次，从来不坐商务舱，同事是什么标准我是什么标准。这个东西其实看你自己的心态，你觉得说我是销售总监，我就应该下车有一个车在接着。你要用自己的影响力去抓住员工的心，你获胜的机会更大。丹尼是一个举重若轻的那种人，他是非常追求团结和廉洁的领导，他是希望你去挑战，希望你去改变，同时他也要求你非常的自敛。你知道这个价值观是你追求的，你用强大的领导力带领上千人走下来。谢谢。

李秀娟：所以李耀刚刚讲了，我们有的时候做事情，我觉得有三种，一种叫用嘴巴做事，有人有脑做事，但是真正要产生这种影响力还是要用心做事，讲话也是，上课的时候要用嘴巴、用脑、用心上课。但是很不幸的是，我们在变化非常快速，非常忙碌的一种生活状态里，我们事实上都遗失了我们的心，而事实上是要用心的。

感谢大家的分享，我们发现到变事实上是对我们领会领导力非常重要的，作为一个领导如何应对变，拥抱变这是很关键的一条。当然以身作则，身体力行也是领导力，这也是我一直强调的，就是我们要求别人要这样，但是事实上领导力不是你要求别人这样出来的，而是你自己要体现出来的。接下来我花一点时间跟大家分享一下我的研究结果。我们说领导力，在中国这个快速发展环境当中，什么才是领导力最重要的。

同样一件事情，比如说我们讲调整岗位，晓明被调了，A、B都被调了，A好象领悟很多，但是B好象没有什么感觉。同样的事情发生在A、B身上，为什么A可以领悟到，B没有领悟到。这里 我跟大家分享的是我们研究的第二部分。就是领导力到底包含那些，他到底代表了什么？从我100个访谈当中，我归纳总结他们所说的东西这100个人一直在强调，我把他提炼出来，提炼出来归纳的结果就是他提的一些关键词，他的一些关键体会，我把它归纳出来的就是领导包商业决策力，推动执行力、创新变革力，沟通协调能力，引领团队能力，人性化管理，诚信负责，自我修炼。商业决策力包括商业思维，有效分析，客户导向等等。人性化管理包括鼓励、关怀、激励员工、授权等等。诚信负责包括了风险控制，遵纪守法、职业道德，坚持职责底线。自我修炼包括不断学习，自我反思，自我认识，人生价值观，自信心，面对困难的心态，对压力管理坚持的决心，这些我们都归纳为自我修炼。这八个归纳出来的，大家采访当中所讲的领导力，这八个当中哪一个是最重要的呢？我们说自我修炼是自己诚信的概念，自己不断反思的能力，自己承担压力勇于面对自己的能力，这是很重要的，领导力不仅是说有变化，给你这样一个机会，你在当中能不能领悟出来，很重要的就是反思。刚刚胡晓明说他被很多人批评，他说看到自己这个人都觉得备案了。有的人受不了了，有的人是自己不断的反思。所以自我反思的能力是领导力当中很关键的一点，我们采访的100个人当中都很强调自我修炼。所以为什么同样事情A可以做到，B不可以，A的自我反思能力强，环境因素只是提供一些条件。

还有诚信负责也是非常重要的，为什么诚信负责是基本，包括李耀刚刚所说的，丹尼自己所说的，他自己买电话卡打电话给自己的儿子，这就是基本的诚信负责的行为。所以领导力不仅是说在商业上做什么决策，你团队商业决策能力很重要，但是他的基本还是要回归到自我修炼，诚信负责。中国人有一句话叫修身齐家治国平天下。修身没有做好的话，就是自我修炼是弱的。还有团队执行力、商业决策力，这些都是8个当中很强调的地方。

这个图是国企、民企、外企在这些力上的要求又不太一样。你会发现民企对商业决策力的要求更高。 外企和国企在这方面少一些，推动执行力差不多，你会发现沟通、协调能力上，外企要求是非常高的。沟通协调方面的领导力在外企当中的要求是更高的，因为他跨文化的差异，或者是跨部门，或者是他比较大，又有母公司、总公司等等很多，所以在沟通协调能力的要求上是比较高的。然后自我修炼国企和民企会相对高一些，外企相对低一些。那可能是在他的环境当中，在他的体制下这方面的要求相对没有那么高。这是他的三个特色。

我归纳出来，就是这三个类型的企业，国企非常强调自我修炼、诚信负责，人性化管理、推动执行力，我归纳为责任型领导，特别强调责任，对社会对企业，对人民，对党都要有责任。民企更强调商业决策力、引领团队能力、创新变革力和自我修炼。这是民企的，所以我称之为创业型领导力。外企是沟通协调能力，诚信负责，推动执行力和引领团队能力，我归纳为组织型的领导力。接下来我想请几位嘉宾谈一谈，你认为外企、民企、国企个人经验上有什么差别。王震本身是做HR的，我们请他先来谈一下自己的看法。

王震：刚刚看了教授的领导力八个方面，受益匪浅，真的是搞教学研究的，以后可以放在我们对领导力评估中去看。实际上我们在实践当中没有这么复杂。我们领导力讲三点，我仔细看一下就是概括在李教授所讲的当中，第一个是价值观，是否和企业一致，第二是智商，第三是情商。价值观对了，智商包括商业决策能力，改变力，团队执行能力，都是智商。很人打教导的都是情商。

还有一个很有意思的，教授做了统计，国企、民企、外企不太一样，我看到沟通协调能力外企非常重要，这个我体会很深刻。因为我在学校也呆过，外交部在外企这一块非常重要呢？外企是这样的，除了刚刚李教授所说的，有地区和总部沟通，还有外企的架构比较复杂，不像我们外服我们有很多总，但是外资鼓励每个人都要成为领导，每个人都有主动性，但是每个人意见不一样，所以每一个人要做成一件事，要说服很多人，而不像在国企当中或者是在民企当中，说服一个总就可以了。当然价值观是非常重要的，刚刚也提到了，无论是国企还是民企或者是外企，都存在着价值观的问题。如果说你的价值观不对你总的方向就错了。简单来说，如果说你认为要把这个做好，你不认同公司的方法的话，这是犯方向性的错误，而不是一般的错误。我想这一点在民企当中也是很重要的，在国企很重要，在外企也是非常关注。并不是说我们非常关心就没有问题，其实还是有很多的问题，当然也正是因为这些问题，我们非常强调要做正确的事情。所以在领导力培养当中，所以我们非常强调培养是第二位的，选拔是第一位的。价值观是没有办法培养的，价值观3-6岁就形成了，可能小学、大学还有一点。所以我觉得第一点就是领导的选拔，人选对了，你再去培养，人选的不对，特别是价值观如果说不对，那就完蛋了。我也做了十几年HR，通过面试两个小时是很难了解的，所以我们做背景调查，我们一般不太相信猎头公司做的背景调查。我们要通过各种渠道去了解，他的价值观一定是在以前自己的行为当中体现的，价值观没有办法知道，但是行为上就表现出了他的价值观。这是一个价值理念的问题，这一点在领导当中，我们认为，我们三点，价值观、智商、情商，价值观是第一位的。

孙欣蕾：从国企的角度来看，一般国企的，大家都知道国企比较大。而且国企的特点，我不知道别的企业怎么样，有多少是国企的。我们企业的特点是进人渠道比较单一，往往都是大学新生进来我们自己内部培养。所以刚刚说道的都很重要。但是有几点要特别关注，首先一点，因为国企很多目标是多元化的，他的约束机制，手段也好，和市场化的相比不是太好。对领导来说，尤其是中高层来说，执行力上文化的统一还是非常关键的。当然你可以有自己的风格，但是也要在文化范围当中，统一的把任务工作执行到位，这一点是非常重要的。另外沟通协调能力也是非常重要的，因为国企的组织构架也非常大，他的部门非常多，我感觉我们现在的情况，企业的特点，你的平行沟通能力要很强，你才可以把一件事做成。因为很多企业很难考核你的效率问题，你要把事做成，你的沟通协调能力也是非常重要的。还有一点很重要，就是要适当的学会妥协，这一点非常重要的。你可能很有个性，你说的事情对，但是你如果在一个点上坚持的话，你往往很难成功，你要适当的妥协，妥协不是说做不诚信的事，或者是做错的事，你可能采用别人的方法可能会影响一些时间，但是最终会实现目标。所以国企对领导力的要求和对其他类型的企业还不太一样，这是我的一些体会。

李耀：我跟大家分享一下，就是我们四年超过行业发展一倍的速度，我们翻了一番，其实里面最得意的是中美史克销售团队的自我修炼。我们当初在拟定这个目标的时候，公司2/3的人是不相信的，因为你没有新药，只有老药实现一倍的发展，他们说我们是疯子。所以我们提出目标一定要修炼整个团队的心智。在李秀娟教授的课上就是领导力。我们一定要把这个势头跑快一倍，这个时候你面对的压力很大，首先要克服团队认为做不到的事情必须要做，他的心理健康指数，包括自我修炼，自己怎么样在授权范围内创新的去完成这个任务，这一切在中美史克，因为他是一个合资公司，中方曾经也有很多管理上的参与，其实中方的管理就是说你要听话，领导说的要照办，并不是说给你一块地，不管怎么样，今年这块地打400斤粮食，明年要打800斤，其他的就是你自己的事了，我们没有这样的基因。整个团队抗压力的自我修炼是非常重要的，我们甚至请过给杨利伟做心理辅导的老师。他第一次来的时候，我们整个团队说，因为那个时候他特别累，他迷迷胡胡就进来了，人家说李耀在那里请个巫婆过来。最后他画一棵树拆解整个团队，说到下午的时候，说的我们团队的人痛哭流涕的。把心智调整好了，其实再大的困难都会敢于去挑战。

胡晓明：我想分享的是诚信。诚信对领导力的重要性。我给大家分享两个东西，第一个是阿里巴巴有一个产品叫中国供应商，就是针对中国企业我们帮他把企业产品上到阿里巴巴的平台。包括英文的产品介绍等等。当时我们的产品一年相小企业推销的是6万块一年，在00、01年的时候，产品开始出来。在南方卖的时候，很多销售说这个产品我卖不掉。为什么？小企业买这个产品的人都要回扣。当时我们就遇到问题，就是回扣要不要给如果说给，销售业绩会上来，不给产品可能根本卖不动。当时我们开了一天的会，最后决定不能给，如果说给的话我们丢失的是公司，如果说不给，我们有可能面对的是一时困难。那么怎么做，不能说不给就没有解决方案，我们想什么样的销售才不需要回扣，要把这个产品卖到小企业的老板，所以我们的产品直接面对企业控制人就可以了。00年出来，01、02年，现在这个产品每年有四五十亿的销售收入，一直没有回扣。这个事情做完之后，整个按阿里巴巴内部就形成了诚信文化。我们规定所有宴请客户2000块人民币以上的，必须要审批。我们接受客户礼品价值200元人民币的必须要上交，如果说不交的话，我们在价值观考核上是0分的。因为我们的价值观是每个季度考核。你只有把规矩立了，这个公司才可以建立诚信制度。

第二个，我分享一下为什么马云为什么会请魏泽走，这一次走的不仅是魏泽还有产品的创始人。一个是CEO，一个是COO，另外还处理了一个集团的CPO，他原来是上市公司的人力官，一下子5个董事当中处理了三个，两个走了。很多人认为这是马云的阴谋，其实并不是这样的，阿里巴巴一直坚信的一条是愿景、使命、价值观驱动，我们有一条价值叫客户第一，我们所有的目的都是为了客户价值而存在。但是在整个金融危机之后，我们把原来的6万块钱的产品，压到2万，我们的销售要多做业绩，必须要多做客户，结果就把非诚信的客户就做进来了。我们要做的时候，实际上所有东西都要验证的，我们为了销售业绩淡化了对客户的验证。这个事情从2008年就开始了，2008年几十个，2009年要上千个了，但是最后我们2010年已经控制了一点，我发现在整个2011年春节前，马云收到邮件，这个事情有将近1000多个终供在欺骗老外，欺骗欧洲和美洲的买家。拿了钱不发货，而且我们发现我们内部有将近100个销售也一起参与了这个过程。甚至有一些人被我们招进来了。这个一定是我们的体制上出现了问题，为什么不在十个人的时候发现问题，我们的CEO有没有在过程当中采取必要的措施？我们最后发现，让我们1000多个客户受到损失，这个时候应该谁来买单。我们不是简单把销售开除掉，这个事情完全可以关起门来处理掉，因为我们在中国新闻上没有看到这样的问题。但是我们的阿里巴巴认为，这已经违反了我们的价值观，违反了客户第一的价值观。因为CEO在客户第一和业绩面前他选择了业绩，他忘记了我们为谁存在，而且担任责任的不仅仅是底层销售人员，或者是销售经理，或者是销售总监，而是CEO，如果说这个事情马云不处理，明年下台的一定是马云，所以马云在这个点上做了决定，必须让CEO、COO从他们两个开始离开。中国的国情一般不会涉及到上面最高层，一般都是从底层开始处理。但是我们坚持诚信，坚持为客户，从上往下，所以我们的CEO、COO离职，我们的CPO现在还在降职，很多人没有提升的降级，涉及到的员工开除掉，我们赔了1000多万的钱给老外。因为我们坚持始终是客户第一，所以我把这两个案例分享给大家。

李秀娟：这是一个非常新兴的案例。有关领导力当中的诚信负责。我们先休息几分钟。茶歇之后我们会继续再谈。如果说这些事件，包括变、危机这么重要，这些领导力这么重要，到底是哪一个事件最能够培养领导力，等一下我们会来探讨。为了进一步探讨企业到底应该如何做，可以更有效的提升员工的领导力，一会儿我们也会请嘉宾跟大家分享，他们在企业中很好的做法和经验是值得大家去借鉴和学习的。

主持人：让我们用热烈的掌声感谢四位嘉宾和李秀娟教授。特别感谢胡晓明同学，在别人提出问题之前自己先爆料。充分体现出他的领导力。

（茶歇）

主持人：接下来让教授和企业家们一起讨论，到底领导力有什么关联。有请李教授。

李秀娟：接下来我们进入第三堂课，第三堂的重点是具体企业有哪些做法。我们把事件，包括危机、变、团队协作、商业决策力到底有什么关系。商业决策力我称之为领导力的催化剂，影响最大的是楷模人物、应对危机、企业变革等等。推动执行力包括变革、应对危机、挫折失败、特派项目（任务），如果要加强的话，给他一个特派项目，这是比较容易加强他的推动执行力的，当然还有开拓创新。创新变革力只有从变当中来，包括工作的转变，换一个环境的时候，可以加强创新变革力。所以同样的人做同样的事情，你让他创新是很困难的。所以这是为什么在外企一年半就给你调一下，因为你换了不同的环境，不同的人，真的要从头到尾动脑筋。这种轮岗，轮调，企业的变革，工作的转变都必须要有一种催化剂的。

沟通协调能力是从工作转变，很多人换了工作，我们上一场论坛在北京办的时候，亚信的一个副总裁说，把原来一直在前线，后来要去做HR的时候，他发现他用不同的脑在想问，他必须要用不同的方式去沟通协调。以前销售就是这样做的，后来做HR觉得这样的沟通方式不行，如何加强一个人的沟通协调能力，是要在工作转变和冲突当中加强的。

引领团队的能力，包括特派的任务和应对危机可以加强。因为应对危机的时候你必须要带团队。人性化管理，像楷模人物，包括工作转变对人的是起到比较大的催化剂作用。还有诚信负责，首先是应对危机以及工作的转变是领导力的催化剂。自我修炼，在工作转变、企业变革、楷模人物、早期工作是自我修炼的催化剂。当然还有不断的学习和提升。其实我真正的分析还有更多很细的东西，但是讲太多细的东西，可能不太好。所以我选择一些重点。你会发现所有的事件当中，我们做统计，除了访谈，我们要去做量化的分析的。因为你说有影响，到底这个影响有多大呢？包括工作转变、企业变革、楷模、沟通和冲突这四个事件是我们测出来对领导力是起到比较大的催化作用的。那也就是说，如果他是一个比较强的药方，比较好的催化剂。我们做管理的，做HR的，做对人的培养工作的，我们应该有什么样的措施，有什么样的手段，如何去发展我们的员工或者是提升他们的领导力。我想各位嘉宾是不是可以想想，你们在企业当中，通过转变、企业变革、楷模领导和沟通与冲突的时候，有什么样的做法，我们已经做了，做的不错的，能不能分享一下。我常常说失败者是常常找借口，而成功者是不断的探索方法，那么在这个过程当中有什么方法或者是实践，跟大家分享一下。

李耀：我先给大家分享一下2007年中美史克成立新的管理团队之后，我们当时意识到一定要建立起中美史克的领导力，否则的话，无法把这个20年的合资企业带上一个新的平台。但是仅仅靠我们几个人不行，所以我们召开了一个100多人的中层以上的研讨会。最后我们把大家希望中美史克具备的一些文化和素质总结为3T，一个是信任，第二个是公开透明，第三个是积极主动，我们称之为3T。其实，我刚刚看看教授写的这些，我觉得这些领导力如果说你没有一个很好的文化托着，领导力是虚的。就像刚刚在座的其他几位同事分享的那样，价值观是一定要去塑造的，如果说一个人天生喜欢贪小便宜，你要让他以客户为中心，让他坦诚、诚实，可能不那么容易，所以我们积极推的企业文化，在推动过程当中有很多方法，每年有两次领导力峰会，我们也请李教授帮我们去。李教授连续几年都帮助我们主持领导力峰会，每年的题目不一样，但是每年都围绕3T文化，因为我们认为文化只有建立了才可以建立领导力，但是建立文化绝对不是三五年的事情，我工作了20多年了，我可以跟大家分享的，我在雀巢带过，在英国咨询公司也带过，又到中美史克。雀巢有非常大的企业文化，他是非常大的食品公司，他的文化是一般人撼不动的。你要在雀巢当中干点偷鸡摸狗的事，人家会鄙视你。我们曾经有一个人拿卫生间的卫生纸，结果被一个小助理看到了，他说你怎么能拿公司的卫生纸，结果第二天这个人就辞职了。外企可能不太认可明星效益，我们丹尼也一直在教育我们，当我们这些人退休的时候，留给企业的应该是一个完整的企业文化，谁来做这个企业文化都会推动领导力上去。四年下来，今年我一月份从中美史克到葛兰素史克中国区，我接手的时候是700人，我交出去的时候还是700人，我人数没有增加，但是营业额增加了一番。我们反过来看一下那些是2007年1月1日在的，到2010年1月1日还在的，其实不到30%。真正留下来的都是那些都是死硬份子，因为他坚信。什么事情都是诚信、信任、公开、透明。这样的话，你在应对变革和挑战的时候，你就会很开放，你不以自我部门的利益来说话，而且你公开透明，你看到机会你要积极主动，我举一个例子，我们有一个同事在大卖场采购那里看到了一个外企拿一个新产品跟采购说，你去做做测试，他是重点客户经理，实际上市场部的人和产品之间没有太大的关系，但是他就跑到研发那里说，我们要开发这个产品，因为有人在测试了，结果我们比竞争对手先上市了。如果说员工可以做到这一点，你的企业竞争力是非常强大的。

李秀娟：我想补充一点，刚刚在休息的时候，也有同学问过我。我想问一下，中美史克曾经出现过诚信丑闻。整个公司的士气是非常低的，有非常大的不信任感，非常的消极，当时的业绩也非常糟糕，所以是在非常低谷的情况下，很多的冲突，很多的不幸运，当然其中也出现了很多的转变，因为发生了事情，一定会来一些内部的变革，他们在那样的情况下，他首先做的是塑造企业文化，他也不是很复杂，就是3T文化。我跟他们在设计领导峰会的时候，刚好那一年是四川汶川地震的那一年，他们坚持说我们要去做领导力的峰会，而且还是要打造3T的价值观，我们重新返回信任同时还设定了一个高远的目标。我当时想的是这么低的情况，还要看这么高远的目标，这多困难。但是在做的过程当中，我们还是要打造共同的价值观和愿景。我在设计的时候很感动，他们当时就做了一个公益项目，他说这是我们自己做的事，不要和媒体说。我看到了他们的组织能力，要去建小学，要去建实验室，他们都是在自己做。在这个过程当中体会到了什么是团队精神，什么是信任。所以我觉得企业有什么样的措施来发展领导力，刚刚李耀讲的就是首先要打造企业文化，以哪一个价值观为你的基础，那个企业价值观可以讲的很清楚，简单明了，然后坚持再坚持。后来我每一年去他都是讲3个T，我想怎么这三个T那么难讲，还没有讲清楚。事实上每年确实要去坚持。所以企业要发展领导力，要打造领导力，企业文化，价值观是基础。这是一个道德层面的基础。当然从术上，也有一些其他的做法。

孙欣蕾：国有企业里面，很少谈论领导力这三个字，因为更多是给领导一些模糊的概念和神秘感。我想大家还是要改变一些对国有企业的看法。因为我观察我身边的一些人，包括我的客户当中也有很多大型的国企，还有一些政府的机构，他们当中有很多的领导，他们现在自我学习能力，或者是自我要求能力都是很高的。我们知道外服是什么样的企业实际上很多的国企领导对自我的要求都很高。从国企来说，要做一个领导力的话，首先要做一个规划，很少企业会很认真的去做领导力的规划，或者是后备人才的规划。他会做很多专业方面的培训，但是软性方面的培训比较少，很少有规划。还有轮岗培训，或者是实践当中锻炼的机会相对比较少，因为部门划分比较清晰，岗位调动的频率也不会像外企那么多，自由度也不是那么强。所以这一点轮岗也是非常重要的。还有一些任务型团队，或者是特殊项目的，这个锻炼机会对领导力的培养也是非常大的。可能你这个人只是一个中层领导干部，但是你需要拓展一个上海市，比如说像世博这个项目，你协调调动的资源是全企业级的。这对你的判断力和领导力的培养是非常重要的。最重要的，还是要有一些开放的心态，国有企业更多是围绕一个圈在走，以自我企业为中心，尤其在人事管理上，很少有交流。业务方面交流比较多，但是在人事上很少，这一块在多元化上还要多下工夫，否则的话，还会碰到高层人才的瓶颈问题，这一点还是比较关键的。

王震：刚刚李耀讲了3T，我很受启发。其实并不是说3T难讲而是难做。我想刚刚教授这个问题，其实我把他比较具体化一点这个问题，或者说如何培养未来企业的领导者。这个问题企事业不是很难回答，我们在座都知道，我们中欧的MBA都是高学历的，你们一答的话，至少是C+以上。但是问题为什么是这样的，我们企业每年20%以上的增长，每年都培训很多人，但是还是觉得不够。其实我们有很多的误区，首先当培养领导力的时候，一般企业就会讲说，我要找一个培训课程，领导力培训课程。领导力培训课程重要，并不是说我不需要这个，但是他只解决10%的问题。要真正培养未来的领导，70%是要做，还有20%要反馈。我们说领导力的培训非常关键的问题是你当时有没有敢于去承担风险去快速培养人才。我们说每个人都是短期的，每个业务领导都是有短期目标的，都他都是有季度考核指标的。所以他很难想三年以后的事情，三年以后我都不知道是不是在这个公司了，我怎么去培养三年以后的人，你有没有魄力承担风险？也许我找一个有经验的人来做更好，为什么找要找一个年轻人承担更大的风险。所以培养领导力，承担风险的魄力是非常重要的。我们公司现在如果说发现一个人可以成为领导的，这个人的锻炼和培养是我们公司安排的。这是一个我们企业面临的一个最关键的问题。

第二个问题，锻炼了之后，我们很多领导不知道怎么给反馈，一个人的进步和提高，他做了之后需要外部的反馈。我做了不好，我要知道我做的不好在那里，怎么才可以做好。我们现在缺乏反馈的这一块。所以我们要建立一套程序，怎么样来反馈怎么样来培养领导。我们说领导力也是一种能力，我们在座的大多数人都是有孩子的人了，我想小孩子学走路也是一个能力培养，如果说你不让他去做他能学会吗？你让他去学，可能会摔一跤，他摔了跤之后，他走的好了之后，你给他的反馈是说应该的，但是走的不好的时候，怎么这么大还摔跤呢。我们教小孩子的时候，会告诉他怎么去走，走好了要去鼓励。但是我们在工作当中很难做到这一点，还有我们在做的时候，要承担风险的时候，你会不会承担风险去进行培养，这是我们企业面临的最大的困难。

胡晓明：阿里巴巴如何去我们整个团队去培养领导力呢？我对我的团队，我的总监，我的资深总监，我是怎么样培养他们的。这是阿里巴巴文化所决定的。第一条，阿里巴巴最看重的是说你是否相信你所相信的。这句话可能大家不太理解，任何一家企业，对阿里巴巴来讲，我们所肩负的是说我们一定要有自己的梦想、愿景、使命和价值观。但是企业做到一定的程度，你会变，你自己的目标都会变，在中国这个地方不缺乏创意，真正缺乏的是持续的把你的梦想、使命、价值观持续的进行改变。往往做了两三年之后会变，所以在阿里巴巴最重要的是，你作为一个领导，你的领导力是否坚定，你是否相信你所相信的，并且持续执行。所以我们在解决一般问题的话，部门和部门之间有冲突了，公司和公司有冲突了，一旦有问题了，我们把问题抛开，我们看看当初我们设立企业的时候，我们的愿景、价值观，我们信奉的东西，我们把这个问题放到这个上面，放到道德层面，这是培养领导力最核心的地方。

第二个，我同意刚刚说到信任，一个领导力，你要在一个企业当中持续的沿承下去，你必须要有一种信任的文化，信任文化当中还有一个关键就是你敢不敢授权，授权也是一个授能的过程。我在我的团队当中我们是学了美国的facebook， facebook当中有三条非常重要的价值观，就是勤劳、勇敢、创新。他们公司当中所有的文件，除了人士方面的文件，所有的财务、业务数据全部开放。我从春节以后，我把我所有的管理者，所有的周报向我所有的员工开放，我为什么要做这一点，从入职第一天开始我就让员工看到公司发生了什么问题，公司发展到什么状态，我们在往什么方向走，这些都是透明的。而中国公司往往更多是信息不通常的，很多的管理者走到管理者的岗位上是因为信息，很多企业把信息作为控制源，但是互联网、金融公司我希望建立一种信任的文化，所有人收到的报表是一模一样的。企业，很多的员工会发现这是完全的信任我。这是我们认为在整个企业当中信任文化的建立。当然这需要一个体系和机制在那里支撑。

第三，我认为作为一个领导者非常重要的一条是个人魅力，就是感恩，你一定要懂得感恩。作为一个领导人责任是属于你的员工的，承担责任应该是你。你做一个事情做成了，你应该向周围人表示感谢，一定要学会感恩。如果说一个不会感恩的人他一定不是一个很好的领导，如果是一个领导，他也是一个短暂的领导。当然阿里巴巴也在文化体制上进行政治。我们有自己的政委体系。共产党开了股权会议之后把政委建在连队，所以阿里巴巴也是把政委建在连队。所以每一个小团队都有一个政委。确保公司的机制是公平的，是透明的。我们还有公开的邮箱，任何员工都可以给我写公开信，我们24小时内要进行回复。同时我们阿里巴巴还有两个组织，一个是组织部，对能力的培养，我们100多个人要进组织部对能力进行持续培训，我们上个月有组织部的活动是品红酒，再前期是讲儒家、道家，我们还有一个是骨干学院，在当中知道公司是怎么来的。这些工作都是要持续的。所以作为一个领导者很重要的是这三条。我原来是在金融的，在银行带了两家，后来到阿里巴巴，在阿里巴巴当中做了三家。有可能大家认同，有可能大家反对，但是这是我们自己相信的。

李秀娟：非常感谢胡晓明的分享。我想这里可能有一些共通性，第一个是领导力，首先是价值观方面的，当然包括3T也好、诚信也好，阿里巴巴的价值观也好，很多东西都是要做出来的，他们通过各种各样的会议、培训等等来做。我想首先是文化的价值观是领导力的基础。如果说你没有这个的话，你在里面谈领导力是没有用的。

第二个，刚刚大家讲到，你说你要培养领导力，你自己是不是楷模，你自己是不是相信，所以楷模要以身作则，你本身也要做到。很多时候我们业务的这些主管，是不是可以以身作则，真的去培养领导力，这是第二个重点，就是你自己是不是身体力行相信这个东西。楷模的重要性是毋庸置疑的。

第三个就是刚刚孙欣蕾和王震讲到的，要有计划性和前瞻性。领导力的培养，你想有，但是你有没有一个计划去做，未来3-5年有没有思路去做。你真的要培训这些人，培训也好，轮岗也好，你要有规划，还有你要去反馈，要让人家记得，我们如何给人家一些反馈。我们很多的一些领导都不知道怎么当领导，你还要下面人提高领导力这是比较大的挑战。我想这些分享还是有一些很重要的关键点的。

李秀娟：接下来我跟大家分享的是研究后面的一些结果，就是这些结果我们在实践上怎么做，企业有什么方式去做领导力的发展项目。在中国目前经常使用的提升领导力的方法有这些。第一个是阅读、自学，大家追最新书的能力还是很强的。另外一个就是讯，一想到领导力，每一个学校都有一个培训课程，很多同学都问我能不能做培训课程。我想这可能并不是最有效的，有的时候，仅仅做培训是不够的，可能只占10%，最重要的是20%的回馈和70%的实践。还有派遣学习项目比如说MBA和EMBA，他可以开拓你的视野，你可以了解到各行各业。另外你也可以跳出自己井底蛙的想法，有的时候很多人来之前觉得自己是什么是什么，结果来了之后发现自己什么都不是。还有轮岗，你什么事情都从零开始了，你才会学会谦虚，领导力要学会弯腰，而不是总是端着。轮岗是我们现在很多企业也在做的，也是一个很好的方式。还有测评，很多企业都是拍脑袋，测评工具，外企可能做的很多，我们有很多情况不可能在面试当中就可以看出来的，我们由于一些测评工具可以加强我们对人的认识，但是也不能迷信工具，但是他可以通过一些信息加强判断。就好象我们现在家里保健的仪器越来越多，他可以帮助你了解自身的健康，这也是很重要的。当然也有一些企业开始做继任者计划。内部的教练和导师现在也开始多了。

我们用的这些方法有效吗？很多时候HR的人去设计的时候，跟学员想要的，和公司所给的不太匹配。黄色的部分是学员要的，蓝色的是企业提供的。事实上大家认为比较有效的方法是内外部教练，大家觉得更有针对性，反馈更加直接，但是企业提供的是比较缺的。企业提供很多的培训、研讨会等等。现在已经培训的太多，但是学员觉得没有什么太大的用处。学员更希望更换一些新的岗位，一些特派的任务，但是我们做的还是比较少的。就变成这些学员想要的，和企业提供的是有差距的。也就是说企业每年有很多的资源、费用、预算是放在栽培人才上，但是我们是不是用对了地方是真的思考的。我们在领导力发展的设计上是不是有一个好的设计，我觉得这是值得去思考的。总体上来讲，很多的领导者没有得到很好的发展和培养。我们一方面讲很需要，一方面我们又没有很正确的发展。还有缺少在工作当中的学习机会，大家都把培养领导力和业务完全的切分开来，培养领导力，就是在业务以外做的，真正业务打仗的时候，那是打仗的事情。我们说70%都是在实践上，可以承担一些风险，敢于冒一点险，承担一点代价，这是可以做的。缺少这种工作中的学习机会，很多人愿意磨炼，但是企业担心你碍手碍脚的就没有。所以主管自己本身担心这个过程当中阻碍效率。这是很大的一个障碍，还有缺少多样性，事实上有效的发展领导力的项目应该是多样化的，综合性的，有一些另外的研究结果就是综合几个方法，就像医生开药方一样，他是要有一个综合性的。单一的只吃某一种药疗效是比较慢的。要综合起来的话，疗效会比较好。

还有很多企业都会有一些发展项目，我们有领导力的项目，启动之后随波逐流，虎头蛇尾，做了之后的跟进变成了任其自然，后面的跟进不紧的话，事实上效果就比较低。缺少组织上的支持和跟进。很多时候，这些现任的领导无法短期看到汇报。所以不愿意特别投入时间和财力。这也是为什么我们在领导力发展上一方面觉得很需要，一方面效果又差强人意。

我这里做了领导力的几点思考，这个也是给大家稍微的在思想上有一个指导的作用。第一个我强调我觉得身教重于言传。要重视典范领导的作用，领导力是每天在领导身上学的，这变成我们对现有的领导人是不是应该加强他们的身教的作用。就是他们自己要身体力行，这些人可能也没有办法抽出时间来上几天的课程，培训课程。他真的要练的是现在做领导位置的人，使这些人成为很好的教练，起到典范引导的作用。有一些时候，我在新加坡在国外的时候，我们常常说让现有的领导人学入会如何教练下面的人，学会如何反馈。他可能一身好功夫但是他不知道如何教，可能让那些老师傅如何的教是很重要的。

还有我们的企业当中，如果说问我们自己，在企业当中谁是典范领导，如果说你一个答案都没有的话，那是非常的危险的。如果说你可以做到像一些企业，我不知道强生是怎么样的，我们说GE，每一个在位的领导人都是一个典范领导，他的作用是很大的，他就形成了一种企业文化。所以在企业当中，那些典范领导是符合我们价值观念的，你要打造这些典范领导的作用。当初我在新加坡航空公司的时候，他们也是做的比较好的。有哪些人做的比较好的，我们要据表扬，5个、10个、20个、30个人，这种影响力就会展开来。

第三个是反思强于新知，就是从经验当中学会反思，我们常常付了学费没有很好的解决。我们解决了问题之后没有从错误经验当中反思，所以你付出的代价是大的，但是又没有从中反思。所以怎去做经验上的反思，怎么样可以抽出一些时间来静下来反思，这个功能是要在你的业务当中去做的。不要说天天打仗，打仗之后就是累的不行了。而是要给他空间，我们有一些企业有一些小组的定期的分享。分享小组变成了他的一种学习文化。大家把自己部门的一些错误的事情，比如说像阿里巴巴最近的这个事情，不仅马云这边解决，其他的人，这些事情到底是怎么样的，在我们的单位里面怎么做的，我们有没有类似的，我们不断的反思，这是很重要的。我们说反思强于新知。不要老是急着请一些明星教授，我跟你讲教授讲的好，不一定就是你最需要的。因为每一个行业的情况不一样，你内部里面就有很多自己的知识和经验，如何把自己内部的经验和知识积累、归纳、总结，这反而是更加重要的。所以院校教授尽管很好，但是内部的总结是要建立起来的。

还有阳光强于温室。那些年轻的，丢他到战场去，放到前线去，那些做后援工作的，像财务、HR、后勤的，给他丢到前线去他会更多体验到市场是什么，客户是什么，客户需求是什么。在阳光下的领导力一定比温室里面来的强，尽量把有潜质的人丢到一线去。即使是做后勤工作的，至少前面6个月丢到前面和客户接触，让他了解我们的公司是什么样的，我们的商业模式是什么样的。

还有在危机当中看到契机，如何在危机当中创造培养领导力的机会。比如说有一个信用危机的时候，我们是不是让一些我们觉得有潜力的人加入这个团队。在并购的时候，顺便加上两三个有钱能跟的，就是以师傅带徒弟的方式，尽管他不是做决定的，但是他经历过之后也会有一些体会的。所以打仗的时候随时带上一些可以练的人。这样的话变成企业如何让你的业务主管，把这种培养人的目的，作为是自己该做的事，因为他有的时候是纯业务，如果说同时也带人，每个人带一个，这个领导力在这个过程当中，在业务领域同时提高。关键是如何让这些做业务的人愿意去做，最后的关键还是一把手要去重视，是不是把人才发展作为非常重要的地方。GE就是一个典范，每个人都要带自己相应的人，这是作为一个领导人的很重要的构成。培养人也是工作。

具体的一些办法，这些也是我从大家的采访当中归纳总结出来的。轮岗，扩大他的工作职责这是工作转变，一年半到两年一换。在变革重组并购的过程，成立专项小组的时候，由资深的人带上他去磨他。更重要是需要高管的支持。在沟通的时候，要加强他的沟通技巧，在企业当中跨部门的管理、冲突我觉得这样的培训在内部的时候可以做。我再中美史克做培训的时候，他们就有跨部门的差异，我们如何去做，我在中美史克发现他们在做培训的时候，大家学会怎么换位思考。我记得当时有很多人说，原来你们做这个事情，我们怎么都不知道，他们都是在一栋楼里面的，他们好象老死不相往来的感觉，为什么有这样内部的壁垒如何打开这些内部壁垒，让信息的传达更加顺畅一些。当然还有临危授命也是，很多领导说他当时都没有想到，他老板会派他做这个事情。在这样的情况下，在这种压力下，他反而练就了自己的领导力。所以说对于一些有潜质的员工，我们派他到这里面是最好的磨炼。同时对在座各位，如果说老板让你做这种事的话，往往会锻炼你，你会有很多的会。

让员工到前线去体现市场的现实，基层的困难。还有让领导人担任教练的角色，好的上司是好的老师，要建立师徒系统，任何一个到某一个层级岗位的人，你要对他有一个要求，你一定要有带徒弟的能力，建立师徒制。内部的分享刚刚已经讲了，如何建立分享的体制，这些在企业当中也有做的。这也是很或的一种方法，当然培训也是一种。我在这里提出的十几种是一些比较具体的方法。很多时候我们是几种综合在一起做的，比如说其中五六个综合起来用，你要锁定一些人，这些人是你要提升的，我现在也在和米其林在做。我给他们做的设计是不是纯粹的设计，我们还有内部教练，外部教练，主管要负责，主管要知道这个人是怎么样的，要在这个过程当中，要有反馈，这样的话效果会更好。

这些都是一些建议，高层的投入，典范领导的效能，加强企业教练计划，现在的趋势是什么，在业务当中锻炼领导力，前线的职导是非常重要的，岗位的论调，还有变革小组，在变革小组当中尽量穿插有潜力的年轻的。还有学习小组，加强多元化的沟通技巧，还有要强调企业价值观和职业道德底线。

我提出十个重点供大家参考。当然你不可能十个都做，但是提出两三个的话，还是有一定效果的。

中国的市场是一个快速变化的市场，跟成熟市场不一样的地方，中国的市场我觉得他的特色是什么呢？第一是以变应变，我们要随时调整自己的心态应对变化，适应变化，创造变化。以变应变在中国市场当中是比其他市场要求更高的。

第二个是要学会矛盾中求和谐。因为动态太多，差距太多，员工的素质，很多的东西还不是很规范，很多的东西是比较乱的，很多东西有不确定性，如何在异中求同，兼容并蓄，我觉得在中国快速变化市场当中要在异中求同当中前进。

第三个是严守社会责任，职业道德底线。因为中国的诱惑更多，陷阱更多，制度还不是特别规范的时候，对领导人在这方面的要求更高。

第四个就是自我修炼，己立立人，己达达人。我觉得这四个是很需要的领导力。

人才是一个持续的战争，我觉得人才培养是一个系统工程，你要很有前瞻性，很系统性的去做，临时抱佛脚风险更大。企业培养需要前瞻性，我们要为下一个战略目标培养人才。中国改革开放30年跨了一大步，未来的30年，要爬山是越来越困难了，竞争越来越激烈了，竞争不仅是本土的竞争，国际的竞争也会越来越激烈，希望大家在未来的30年，如果说我们可以栽培一批很好的人，对未来将要面临的各种各样的竞争挑战才可以更从容一些。

今天我们的论坛就到这里，谢谢大家。如果说大家有问题希望在座嘉宾回答的话，我们现在有几分钟的时间给大家提问。

提问：很感谢李教授和台上几位嘉宾的分享。尤其是刚刚王总提到领导的培养会考虑到风险承担以及胡总提到的授权同时要授能。我想有这样的领导是很幸运的，在中国随着快速发展，有大量的民营企业发展，一部分的民营企业老总，综合的管理能力还不是很高的同时，可能作为企业里的部门经理，带着士兵往前冲的同时，可能有一些老总的反思能力不是很强的时候，面对这方面的不足，作为部门领导如何去影响总经理？

王震：这种情况经常出现，不仅在民企，在国企和外企都有。因为事情往往不是像我们想象那样美好。但是你还要工作怎么办呢？我想中层干部不要抱怨，你不可能把老板换掉，你自己的领导力培养，领导力有的时候就是影响力，这不是影响你下属，也要影响你的上面，我们说叫向上管理。对你的上司来说，你说完全改变他不可能，但是你要发挥你的影响力去改变他。比如说在人才培养上，你要讲清楚道理，人才培养是为了这个企业，民营企业更需要长久发展，哪怕是传给自己的富二代，你要把这个事情告诉他，讲清楚，向上影响很重要的，做与不做我相信是不一样的。当然做的结果好坏，取决于领导的领悟能力，不要抱怨，抱怨没有用的。领导是第一个要说服的，客户是第二位的。

胡晓明：我送15个字给你。向上有胆量，平行靠肺腑，向下靠心肝。 一个管理者如果说你发现问题是必须要做的，你向上管理一定要有胆量，只要你够真诚没有一个老板会反对你的。但是要注意方式，平行沟通要靠肺腑，喝一点小酒小茶沟通可能更加和谐，向下管理要靠心肝。

提问：我原来在一家跨国公司做VP，现在在变，变对人生生活的思考，价值观的重新定位。回到主题我们刚刚讲说中国的发展是一个婴儿型的成熟和承认的提醒。听起来感觉有点像头脑简单四肢发达。其实并不一定是这样的，中国很多企业家领袖都是如此，我觉得这种企业家精神更多靠的是摩、败。我解的首先是中国的形态是要值得商榷的。第二个是变，中国有一句话叫万变不离其宗，孙悟空再变也是一个猴子。我们说在变的过程当中我们有商业领导力，我们去改变，但是我们每个人发现说，如果说你的商业领导力变得很好，但是你的家庭变得不好，你最后要面对的是人生和生活到底是什么的问题。我们能不能从另外一个视角，我们说道可道非常道，变可变非可常变的变是什么。第三，如果说你没有诚信体系去自我修炼。我们说中国文化当中自我修炼一般来说都是比较认可的。刚刚你也说到修身齐家治国平天下，他前面还有四个字是义诚心正。我想自我诚信和自我修炼是不是可以融合在一起，这是我的一些观念。

李耀：尝试回答一下您的第一个问题。我是做企业的，我相信我回答应该有我的感受。我现在面临最大的挑战就是没人才。有的人才我们觉得很多人，刚刚我和晓明也讲了，我说你们做不做人才回顾，我说我每半年做一次。我们老板要求我做每季度做，我觉得太累了。因为你做完了你就等于给这个人定性了。所以分析下来最欠缺的还是领导力而不是专业能力。这一点我可以坦率的告诉你，我们跑的快，缺的是人才。你说企业规模够不够大，我们今年已经开到30亿了，论非处方药在中国相信应该可以排第一了。但是排第一第二并不是目的，但是回过头来我们缺的人才，我们里面不够坚固，说真正打仗的时候，要攻打一个山头，有三个人举手，结果我们看了一下，还是只相信一个，另外两个还有所欠缺。再上去之后死几个，这个损失太大了。我们现在内部员工有700多人，还有专营队伍1000多人，1700多人的这么一个大的团队，我们看自己最缺的还是组织能力和组织领导力。

李秀娟：刚刚讲到是一个婴儿的时候，就是说你在很多方面的基础还不是很牢固，还不是很强壮。但是你的规模确实是很大了，这是一个市场形成的，这变成了一个很大的挑战我们如何让这个婴儿可以更加抵抗风雨，他的抵抗力更强。我觉得你的第二个问题也是非常好的问题，非常有哲理性。如果说你这样讲的话，我们每个人都可以不变了，你不变的话，春天过了夏天就会来，夏天过了秋天就会来，秋天过了冬天就会来，你等他他也会变。我们说变跟不变，还是有一些东西是不变的。比如说价值观、诚信这些都是不变的，但是在很多方式上，环境的变化上，在很多处理问题上，我们一直要不断的去改变。我觉得这里很大的一个变化是一直不断调整自己面对变化的心态，这是不变的。面对变化的心态，自己不断的自我学习和反思这个道理是不变的，但是外在变化，客户要求变的，组织架构变的，技术变了，这些变化是随时的，我们要调整自己去面对这些，这是不变的。所以变和不变化这是一个很好的问题。说到自我修炼和诚信负责当然这个归类我觉得是可以考虑的，我主要的归类是根据我采访的这些人里面，采访的这些他们所讲的，我进行分类。在诚信负责当中，讲更多的是遵纪守法，讲更多的是坚持职业道德，坚持原则，底线，勇于承担责任，我称之为诚信负责。如果说讲到自我反思，不断的学习，我要提升管理能力，要去思考人生价值观，我要增加自己的自信，我面对困难的心态，我自我压力的管理，我的决心和坚持，这个部分我列为自我修炼。这可能不是一个最好的说法，但是我没有一个更好的表达这几个。因为我要把大家讲的这些东西归纳，归纳之后让大家更容易知道代表的是什么？如果说这不叫自我修炼反过来应该怎么讲我不知道，如果说有更好的说法的话，我会很愿意接受。

提问：谢谢李教授的分享，我来自中国电信学院。我们对领导力的发展还是非常重视的，我们有一个专门的领导力研究中心，我们每年都会对中国电信高级干部进行轮训。而且他的培训是由中国的CEO和外部的一些教授对他们进行教练术和企业文化的宣灌。我们希望建立一种文化，比如说启发下属上一堂课。但是培训完之后，这些高管对这些作业不太当回事。而且现在电信是属于非常高度竞争的情况下，如何诱发高管，让教练成为一种内驱力。

王震：第一，培训解决不了领导力培养的根本问题，你仅仅上课，上课之后领导力就有了吗？没有这么简单，这只是10%的事情。你要锻炼，然后才可以培养领导力，这是最重要的培养领导力的过程。你没有完成无法体现领导力，这是最重要的问题。

孙欣蕾：我觉得这个工作，或者说内部培养一批教练的话，这个项目可能还是要自上而下，就是你真正能不能通过CEO形成一种共识。很多企业临时上台讲话，但是后面没有一系列的措施跟进，比如说激励，比如说CEO是不是看实际反馈的情况，这是非常重要的。但是我觉得有一点，CEO要自己重视，并且身体力行的话，他肯定可以做好。

胡晓明：我的观点是说，千万不要让你接受过领导力培训的同事们表现出领导力。如果你这样做是很糟糕的。如果说一个CEO希望看到什么，下面的员工一定会表现给你看的话，这个企业就有问题，更多的要看平常的行为，你不要让他刻意做出来，很多的小行为，对下面都是有影响的。

王震：如果说员工的行为是发自内心的就两者合一了，没有说是刻意做出来的，就是浮夸的企业。

李秀娟：我分享一个经验，我在米其林的经验。我再上课之前做了360的反馈，我们有一个外部教练，我们的内部直属上司要跟进，他要上课。你会见你的教练，他要跟进，差不多两年之后，我们又做一个360，我们发现就不一样了。所以不是说你上课完之后就希望他自然会改变，这不会发生的。但是我们确实有很单一的，每一次谈就是一个小时。假如说你在这方面要改变，你怎么改的，有没有改，你可以怎么改，这样跟进一段时间，我们发现这个效果比纯粹上课还要好。还有我们除了做反馈之外，我们要他直接的上司也要进来，我们在最后的时候我们做了一个项目，她们必须要找一个项目跟他实际工作稍微结合，然后这些人做了之后，提出一个建议，他的领导听到这些学员提出的主意很好了之后，他觉得这样的方式是可以行得通的。所以第一轮之后，他们觉得这个方法很好，这个人心态和行为都改变了，而且他对企业问题的分析可以提出很好的点子，他们现在就开始认真的去看了。所以有的时候你要让他有一个正向的循环。所以我觉得纯粹的上课是不够的。

提问：今天非常的荣幸可以来到这里听李教授这么生动的讲解。我觉得你们个人在这里体现的领导力和感染力是非常强的。让我有一个目标，也许十年二十年之后，我也可以在某一个平台分享我的职场经验。我提出一点自己的疑惑，我是一个有100多年历史的外企的管理培训生我现在可以成功毕业做了管理者，但是在这个过程当中，遇到一个很伤脑筋的问题，就是说可能从整个SBT或者是更高的层级来说，都给我们是制订了相应的计划，但是我们在刚刚工作的时候，我们管理培训生根本不理解这些计划，甚至觉得是和他职业有冲突计划，所以我们当初就非常的痛苦。我想问几位非常有经验的嘉宾，在这样的情况下，首先企业要怎么样保证不出现这样的问题，其次还有对我们现在大企业的管理培训生项目，对于这些年轻人你们有什么样的建议？

李耀：我给你分享一下雀巢公司。雀巢有一个没有写在HR任何守则当中的一个规矩，就是像你这种管理培训生来了之后，他给你安排好，因为他自信他安排的项目都是精心设计的。当事人，或者说我也赞成这个观点，你不需要理解为什么让你去生产线干三个月的操作工，或者是当三个月的销售去拎包跑街，你可以吃得了这个苦。如果说两年下来，你可以受得了，你可以在换岗当中生存下来了，下一步再有两年建立你的价值观。所以前四年他每年招几十个人的话，可能三四年下来只剩下几个人，这几个人可能就是我们需要的领导者。不管因为什么他离开了这个项目，一个学生从头到位可能会碰到很多的冲突，这就是一种磨炼，要能适应各种各样在这个项目当中带给你的磨炼或者是收获也好，生存下来的就是企业要的。所以有的企业不会告诉你说，乖啊，你好好干，干到那天你一定可以成功的。

王震：我分享一下，第一我就是从你这样经历过来的，第二我们现在经历有很多你这样的人。首先我谈一下我个人的观点，如果说把大学好的学生招来建立管理培训生项目的，十有八九要死掉，因为你作为一个项目，本身让这些大学生认为我过几年就是经理，别人认为你是异类，你就没有生存的环境了。你明天要占我的位置了，我为什么要教你，那就完了。我们都是100多年的外资企业了，在中国很多企业都在做这样的事情。我觉得PA是培养大学生最好的，但是他不是项目，你不要想你就是做管理者的。我们招进来之后，你进来之后就是一个普通的员工，没有什么不一样。当然我付你工资比别人高一些，这是我们做的。因为你可能是未来的领导我们要加快培训你。所以一开始我们就给你很多挑战的工作，就是这些工作，这个工作你完成了，然后你不断增加提高之后，你才能真正的觉得自己的成长当你做到经理的时候，当然没有问题。现在有很多人有误区，现在有很多企业搞轮岗，三个月换一个月，很多都失败了。

提问：跟着前面刚刚的那位中国电信的同学的问题想请教一下各位，对于最高级别的管理者，用什么样的方法给他们提供领导力发展的支持，是不是像一个大区一样推动教练机制，你们用的是内部教练还是外部教练，外部教练如何寻找，如果说是内部教练的话，如何处理相关的利益和激励性的问题。

胡晓明：对我来说这个教练到底是内部还是外部的，我认为外部一直没有，因为你必须要在内部的文化体系当中做这样的教练才有用。什么样的东西对一家企业培养领导力是最有效的，我觉得就是人才。所所以我步态相信说中欧可以给阿里巴巴的公司员工做一个领导力培训，或者是一年之后，原来是做总监的，现在做CEO，这个CEO永远是自己培养起来的。我再给大家讲一个故事，当铺，原来大家看到当铺是什么呢？当铺的老师傅是怎么来的，任何的人都要看老师傅怎么做的，察言观色，然后过三年到前台，再过三年他到背后去辨别，他是一步一步的培训过程。我原来做银行业是这样的，从来没有什么核心领导能力是外部培训来的，没用的。

李耀：现在葛兰素史克也是内部的。你说丹尼，他也有好的伙伴，但是他好的伙伴不是在中国。所以一定是内部的，他可以建立企业的文化，企业的价值观。所以我通过晓明的说法。如果说你企业没有这样的文化那难度是相当大的，他可以生存到现在也是相当奇迹的。

李秀娟：时间的关系，我们的问答就到这里了，如果说有什么问题，我们可以私下交流。

主持人：非常感谢大家的踊跃提问。再次热烈的掌声感谢李教授和四位嘉宾。正像李教授和四位嘉宾分享的一样，让我们感受到成功的领导力都是相似的，不成功的领导力都有其独特的不幸。李教授从特殊的视角给我们以启示，在快速发展的中国市场，我们依然有很大的打造领导力的空间，我们依然有自我修炼的过程。