成立初期，兴业银行是一家偏居一隅的地区性银行，无论网点布局还是上市扩张均落后其他股份行。李仁杰执掌后，因房地产贷款占比一度高达四成，兴业银行一度被市场视为半个地产股。金融危机后，兴业迅速调整，抓住了同业业务这一新增长点，甩下诸多竞争对手，与招行竞逐股份行头把交椅。李仁杰曾这样描述与中小银行的同业业务，“通过技术合作作为切入点，把道路修好，这路上跑什么车，大家商量。”

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李仁杰的“逆向思维” 兴业银行差异化发展之道

李仁杰细剖了如何通过资产负债结构的精妙安排，实现高ROE的“独门秘笈”。李仁杰说，他和兴业银行的团队在过去总能先行一步，发现市场机会，找到“最赚钱的生意”，这依赖精细的管理方式和特色经营独到思维。

李仁杰因此把兴业银行模式定义为一种可持续发展的战略，他向我们详细勾勒了围绕宏观经济发展的大趋势而进行得战略布局，按照国际上成熟银行业的发展规律和趋势对银行进行再造。