据日经技术在线报道，新日铁住金八幡钢铁厂于4月20日完成了大规模的高炉翻修。图片左右方矗立着高炉。从顶部将原料铁矿石和煤炭投入巨大的铁制容器，从容器底部吹送热风。巨型容器位于建筑内。翻修的方式是从建筑内部把容器横切成几部分，从屋顶的开孔运出。前方是取出的横切容器。

新日铁住金：发挥历史优势

在“富国强兵，殖产兴业”的口号下，日本政府官营的八幡钢铁厂于1901年在北九州市开工投产。2014年4月20日，八幡钢铁厂的后继、现在的新日铁住金完成了共计33万人参与的大规模高炉翻修工程。

高炉是利用铁矿石和煤炭炼钢的核心设备。在该公司高管等约200人的见证下，主祭主持举行了点火仪式，高炉重新恢复了运转。

把目光转向世界，包括韩国浦项制铁在印度尼西亚建设大型钢铁厂在内，新日铁住金的各大竞争对手如今都在扩大在亚洲的投资。在中国，直接关闭陈旧的钢铁厂，在其他地方另建新钢铁厂的情况屡见不鲜。

与之相比，新日铁住金不仅没在海外新建高炉钢铁厂，而是对日本国内的钢铁厂实施翻新维修，并将其作为了出口基地。那么，坚持日本国内生产究竟胜算几何呢？

110年前的设备仍在服役

八幡之所以能够坚持在日本国内生产长达110年，原动力是开业起就对设备不断翻修维护，一直沿用至今的“古老传承”，以及与最新技术的融合。

毗邻铁轨工厂的机械设备维修厂，是古老传承的一个象征。铁轨是八幡的主力产品之一，产量的8成用于出口。开业之初建设的维修厂历经110年的岁月，依然在使用当中，支撑着主力产品的制造。鉴于其历史价值，新日铁住金正在准备向UNESCO申请将其列入世界遗产名录。

就全世界而言，这样古老的设备至今仍在运转实属稀奇。其理由之一是为了减少巨额投资，集中把资金投向能大幅左右效率和品质的高炉等设备上。

建设从高炉到汽车钢板等最终产品的一条龙钢铁厂需要巨额投资。比如浦项制铁在印度尼西亚建设的钢铁厂的投资金额估计会达到约5000亿日元。

在数量庞大的炼钢设备中，投资额最大的当属高炉。新建一座高炉约需要1000亿日元的资金，而八幡的高炉翻修费用约为340亿日元。所以与在亚洲某地新建钢铁厂相比，反复翻修使用起来要便宜得多。而且，借助新日铁住金在漫长的历史岁月中积累的翻修技术，翻修后的高炉的生产效率和质量都达到了世界最高水平。

负责高炉翻修项目的新日铁住金炼铁工程室主管竹下博喜断言：“即便是与浦项制铁的最新高炉相比，我们的性能也要高出一筹”。

高炉的原理是把铁矿石和煤炭放入巨大的铁制容器，从底部吹送约1200度的热风，使二者发生反应，制造出熔化的铁水。容器内部的温度最高的地方超过2000度。内侧虽然铺设了耐火砖，但是，在连续使用10年、20年的时间里，耐火砖会发生劣化。翻修施工就是要把这个巨大的铁容器整个换掉，工程量相当巨大。如何顺利取出巨型容器，而不损伤周围的设备是关键所在。

2014年4月上旬。在八幡钢铁厂的广场上密密麻麻地堆放着高3米、直径约为15米的铁块。这是从高炉内部把巨型容器分割成11块后取出的碎块。

而这种“11分割”，正是充分利用老设备，通过压缩成本，使高炉保持世界第一的诀窍。

过去的翻修施工要把巨型容器侧面的墙壁和设备拆除，然后将分割成3块的容器拖出来。而八幡钢铁厂则利用容器底部向内部吹送热风的气体管道，尝试对巨型容器进行了拆除。

气体管道缠绕在容器底部。而且，地面与气体管道之间的距离只有3米左右。因此，把巨型容器分割成11份后，要利用敲掉成摞积木的底座，而上面原封不动的要领，从缝隙中取出容器。

为取出容器打开的孔洞只占屋顶的一部分。如开篇照片所示，经过大规模的翻修施工，高炉的外观并没有发生大的改变。

把气体管道一同拆除可以降低操作难度，并且缩短工期。但八幡钢铁厂选择了保留管道，通过继续使用降低设备成本。

完成翻修后，新高炉的容积扩大了18％，产能也得到了相应的增加。虽然众多钢铁企业都在最大限度提高产能，但八幡钢铁厂在翻修后并未增产，而是留出了一定的余力。

这是为了在20年后的下次翻修之前，不给设备增加太大的负荷，以延长相关设备的使用寿命。

有历史的工厂才强大

东京大学教授松原宏指出：“要想成为强大的工厂，条件之一是拥有悠久的历史”。老工厂的设备不仅完成了折旧，而且积累了大量的操作、维修等技术经验。地区和培育的人才也是其优势所在。

在近代炼钢发祥地这一古老背景下，当地的人才是一笔巨大的财富。在翻修承包商中，有40家的总部位于北九州市。不少人子孙三代都是八幡钢铁厂的员工。

竹下主管说：“擅长翻修的工匠8成老家在北九州。这次翻修可以说是衣锦还乡。每一位工匠都在工程中倾注了感情”。

新日铁住金2013财年（截至14年3月）的营业利润有望登顶全球冠军，力压世界第一大钢铁企业欧洲安赛乐米塔尔和中韩企业。在经过翻修之后，八幡的盈利能力还有可能更上一层楼。

在1980年代钢铁低迷时，八幡钢铁厂克服存亡危机，成功令高炉的火焰维系了一个多世纪的岁月。现在，这里的技术经验还推广到其他钢铁厂，支撑着新日铁住金“世界最强”的日本制造。（未完待续，记者：熊野信一郎、山根小雪、佐藤浩实、佐伯真也）

大金工业：廉价商品更要日本造

高价格商品在日本生产，低价格商品在新兴市场国家生产，这一直是制造业国际分工的常识。但大金工业却独树一帜，将低价格商品的生产从中国迁回了日本。

这是因为时至今日，中日之间生产成本的差距已经大大缩小，在中国生产已经不一定具有优势。不只如此。大金还打算把在中国培育的合理的生产方式与日本精致入微的技术经验相结合，以日本为起点，孕育出面向新兴市场国家的产品。

生产迁回日本的商品是价位在6万～8万日元的普及款家用空调。2009年，大金通过委托合作伙伴中国格力电器代工，把这款商品的生产从日本转移到了中国。

把家用空调的生产从中国迁回日本的大金工业的滋贺制作所。随着五年后重回日本，招聘新人也变得活跃

中国的空调市场规模接近日本的4倍。大金此举的目的，是通过活用行业龙头压倒性的规模效益，改善普及款空调的利率润。

但是，从2014财年开始，在全球一年销售的75万台空调中，将有25万台将回到大金的主力生产基地滋贺制作所生产。

中国的工人工资在以年均十几个百分点的速度递增，格力工厂所在的广东省珠海市的最低工资已经达到了1380元，大约是5年前的两倍。工资在制造成本中所占的比例从2％上升到4.1％，已经接近了日本的6.5％。

而且，在中国进行生产还要考虑离职率高的“成本”。大金专务执行董事、空调生产本部长富田次郎就表示，“中国员工的稳定性差，因此技术传承困难，难以提高生产效率”。这样的趋势在今后无疑还将继续下去。

另一方面，在工作量不断减少的情况下，日本国内工厂通过技师的多能化和追求多品种少量生产，生产效率的年增长率达到了10％。因此，“如果以1美元兑换100日元为前提，在包含质量、物流前置期在内的综合评价中，日本可以取胜”（富田本部长）。

为了使生产回归日本，大金组建项目组，对制造的整个流程进行了重新审视。

首先是统一过去因国而异的机型，实现部件和材料的通用化。在过去，大金一直是按照世界各国用户的需求，分别对产品进行自主设计和改进。这样做虽然可以从细节上满足各地的需求，但也造成了模具和部件种类的过度增加。这一点现在已经得到了纠正。

在此基础上，大金还大胆采用了中国制造的材料和部件。包括铝材、铜管在内，利用格力强大的规模效益采购到的中国当地企业制造的构件价格低廉。但是，因为质量参差不齐，在加工时经常发生破裂，日本的工厂一直对中国生产的部件敬而远之。

大金扭转了这样的想法。通过把质量不稳定作为前提，全新设计在加工时不易使材料发生破裂的模具等方式，开发出了利用低廉构件的制造技术。

兼取中日之长

而且还在看不到的地方省去了涂装，彻底清除了日本制造常见的“过剩品质”。这些都是大金在与格力的合作中获得的低成本生产技术经验。

在大金看来，要想做到兼取中日之长，把制造的基地设在开发和生产技术团队集中的日本，能够更加机动灵活地采取相应措施。而在日本培育出的技术经验也将推广到中国和泰国等地的工厂。

今后，大金瞄准的新兴市场国家将从东南亚和印度向中东、非洲扩大。这需要日复一日地推动设计、材料、加工方法的进化，降低生产成本，不断改进面向新兴市场国家的商品。

除此之外，大金还在考虑按照需求的变化，在国内外的工厂之间调换生产机型。这就要求大金必须在日本的母厂制造一定数量的产品，利用最有效率的生产方法领导海外工厂。

作为领导生产的指挥塔，在恢复生产量产机型后，飞滋贺制作所的氛围正在一天天地改变。这一点从生产线上随处可见的实习生身上就可见一斑。为了使生产线在周末也可以满负荷运转，在不久的将来，这里还将扩充生产团队。为此，飞滋贺制作所正在开展人才的招聘和培训。

滋贺制造部长小仓博敏说：“随着大量生产的产品回到这里，我们还将可以实施过去难以企及的设备投资。在生产一线，提高效率的时机已经成熟”。

大金的举措其实也是向探索日本国内生产的新价值发起的挑战。

马自达：工厂做开发

马自达的发动机工厂地处广岛县府中町。第2动力传动系统制造部经理宫胁克典凝神注视着部件上雕刻的二维码反映的切削、加工、检查的数据。“为了激发燃效性能，最好把这里的切削精度再提高一点”。宫胁用手中的笔，记下了设计的改善方案。

这样的方案如果得到开发部门的采用，就能反映到产品之中，为提高燃效做出贡献。在量产过程中，汽车在工厂里不断实现着进化。

开发部门绘制图纸，工厂为如何根据图纸高效率制造产品而倾尽心力。这是汽车企业一般的职责分配。但马自达完全颠覆了二者的关系。

在几度经历经营危机的马自达，希望采用新技术的开发部门与主张“这样的图纸用现有设备造不出来”的生产技术部门曾经是针尖对麦芒的关系。

在世界上只是一家小规模汽车企业的马自达要如何才能生存下去？在无力实施新投资的情况下，该公司发现了新的生存之道：让工厂积极参与燃效等基本性能的开发。

因为工厂在提出建议的时候，考虑到了设备的限制，所以这样做不会导致追加投资胡乱增加。从2006年开始，马自达分阶段实施了改革。

生产线放弃追求效率

担任技术本部长的常务执行董事菖蒲田清孝说：“首先，我们抛弃了工厂技术人员养成的只管提高生产线效率的风气。”

技术人员原本只考虑提高设备的开工率、缩短工作时间。而现如今，他们的目标则换成了提高汽车的性能，也就是车辆的重量、钢板的厚度和模具的制作数量等。

至此，开发与生产的技术人员才实现了对等的交流。从2008年开始，人事交流更加活跃，生产技术部门的新员工要先到开发部门任职3年再进行分配。“通过让生产技术与开发在同一个舞台上进行对话，全新的制造形态跃然眼前”（菖蒲田常务执行董事）。

在融合了马自达独特设计思路的车体内侧的面板上，可以看到交流的成果。按照汽车产业的常识，在制造面板时，利用冲压机对一块钢板进行成型是最具效率的方式。但马自达在工厂与开发部门进行商讨后，颠覆了这一常识。

工厂与开发部门进行讨论，思考如何制造兼顾性能提升与设备制约的汽车。图片是在山口县工厂组装的“ATENZA”

特意将后方的内侧面板分成六个区域，进行了组合。反映了现场提出的“根据不同部位优化调整钢板的厚度和强度，能够使整体更轻、更结实”的方案。而且，通过分区域进行冲压，一辆汽车的钢板碎片将减少150kg，还降低了原材料的成本。

发动机的开发也违背了“当排量和燃料不同时，分别制造专用设备更划算”的常识。工厂提出的方案是在同一条生产线上，分别制造不同型号的发动机。为了使其得到实现，开发部门采用了能够利用相同的加工方法制造不同种类发动机的新设计。

通过使排量各异的发动机具备大致相同的结构，实现了工具的通用化。而且，在生产线上输送时，为了达到与连续制作相同的发动机一样的效果，无论是汽油发动机还是柴油发动机，安装搬运工具的孔洞都设置在了相同的位置。

马自达自主的低燃耗技术“SKYACTIV”是前面介绍的一系列革新的成果。采用能够该技术的车型已于2012年上市，从销售火爆的SUV（多功能运动车）“CX-5”，到“ATENZA”、“Axela”，以及预定于2014财年上市的“德美欧”，覆盖了大量车型。

汽车畅销能够提升生产线的开工率，带动利润的增加。马自达在2013财年创下营业利润的历史新高，进入了一个良性循环。这靠的是新制造方式的渗透，而不仅仅是是日元汇率的回落。到2015财年，马自达将有8成的汽车采用这样的方式制造。

源自日本的制造业革命走向世界

马自达2013年在日本国内的产量为96万辆，只有丰田的3分之1。其中出口占到8成，业绩容易受到汇率的影响。但该公司会长山内孝表示，即使日元再度遭遇升值，“在日本国内的年产量最低也可以维持在85万辆”。

马自达2014年在墨西哥投产的新工厂也采用了日本工厂构建的方法。作为一家小规模汽车企业，为了在世界战场上脱颖而出，马自达还将把源自日本的制造业革命推广到海外工厂。（全文完，记者：熊野信一郎、山根小雪、佐藤浩实、佐伯真也）

熊野信一郎、山根小雪、佐藤浩实、佐伯真也